3.3: Надійне лідерство приносить довіру та співпрацю

Last updated
Save as PDF

Page ID: 12633

Anonymous
LibreTexts

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Честер Барнард був одним з перших письменників, який зауважив, що надійне лідерство дає довіру та співпрацю. Барнард був рідкісною людиною, яка працювала у великій корпорації (Нью-Джерсі Белл) протягом 40 років і піднялася на керівну посаду; після цього він глибоко писав про цей досвід керівництва. Барнард зазначив, що ключем до організаційного виживання та процвітання є співпраця, спілкування та спільне почуття мети. Він також стверджував, що лідери можуть керувати лише тоді, коли решта організації сприймала їх як надійні. Ще в 1930-х роках Барнард стверджував, що авторитет - це повністю функція готовності підлеглих до співпраці з керівником. Барнард значно випереджав свій часБарнард (1938).

Уоррен Бенніс стверджує, що традиційна ідея «героїчної» особистості провідних послідовників через явну силу волі є міфом. Натомість він стверджує, що творчі та продуктивні партнерські відносини між групою людей є єдиним життєздатним шляхом вперед. Він наголошує на важливості тих, хто займає керівні посади, яким потрібно навчитися формувати та підтримувати довіру, щоб дати можливість організаціям пережити все більш бурхливі зміни, що обертаються навколо та всередині сьогоднішніх організацій.Бенніс (1999b).

Деякі стверджують, що сьогодні на робочому місці так багато недовіри, що лідери більше не можуть покладатися на надійне керівництво як організаційний принцип. Хоча це правда, що сьогодні дуже мало довіри до більшості організацій, неправда, що недовіра з боку послідовників не може бути зменшена з часом. Наприклад, в недавньому експериментальному дослідженні, надійні гравці виявилися більш ефективними в отриманні взаємної співпраці, ніж ненадійні гравці, навіть враховуючи історію недовіри до участі. Надійні гравці зробили це шляхом сигналізації заспокоєння, а не страшних повідомлень потенційному партнеру.KYDD (2000). Підсумовуючи, надійність має важливе значення для зміни, і вона може навіть подолати недовіру диспозицію.

Інші стверджують, що людська природа протистояти змінам, і що організаційні зміни є ще складнішими, ніж індивідуальні зміни. Однак ця точка зору занадто песимістична, і як емпіричні докази, так і здоровий глузд говорять про те, що люди, як правило, хочуть бути частиною чогось, що змінюється на краще, якщо є надійне лідерство, яке рухає цією зміною, і якщо вони беруть участь у допомозі вирішити природу та темпи. змін. Пеус, Фрей, Герхардт, Фішер та Траут-Маттауш (2009).

Динамічна стабільність - нова норма; статичні стани рівноваги стають рідшими в організаціях. Надійне лідерство допомагає зменшити біль, пов'язаний з організаційними змінами, Abrahamson (2000). і це дає збільшення залученості працівників.Dittmar, Jennings, & Stahl-Wert (2007). Надійність може призвести до більш творчої роботи, а організаційні інновації неможливі без надійного керівництва.LittleField (2004).