2.5: Вісім вимірів OCC

Надійні лідери. Жодних тривалих, продуктивних змін всередині організації ніколи не відбувається без довіри між її членами. Як наслідок, першим важливим виміром для OCC є те, наскільки організація сприймається керівництвом надійних лідерів. Надійний лідер - це той, хто не тільки сприймається як компетентний у керівництві організацією, але й сприймається як хтось, хто має найкращі інтереси організації як їхній пріоритет. Ось чому Джим Коллінз виявив, що організації, які змінювалися на краще, як правило, очолювалися вищими керівниками, які сприймалися як скромні слуги організації, але також були захоплені забезпеченням світлого майбутнього для організації.Collins (2001). Організаційні зміни ризиковані. Для того, щоб працівники могли змінити своє сприйняття та поведінку, вони повинні довіряти своїм керівникам. Таким чином, перевірений досвід надійності з боку лідерів має важливе значення для експериментів з новим порядком речей.

Довірливі послідовники. Лідери - це лише половина рівняння, коли мова йде про організаційні зміни; інша половина - послідовники. Я колись працював з виконавчим директором Alcoa, який, мабуть, був одним з найбільш надійних керівників, яких я коли-небудь зустрічав. Він був чесний з вини, першокласний інженер, який провів свій шлях через виконавчі чини до видатної керівної посади. Він мав глибоке і чітке розуміння того, де його бізнес-одиниця повинна змінитися, але у нього виникла проблема - його завод був сильно об'єднаний, і він мав довгу історію помилок управління та обурення профспілок. Цікаво, що профспілкові лідери довіряли цьому конкретному керівнику заводу, але вони не очікували, що він залишиться там довго, і вони очікували, що штаб-квартира корпорації замінить його тим, хто не заслуговує довіри. В результаті цього бізнес-підрозділу був лідер, який сприймався як надійний, але всюдисуща відсутність довіри з боку решти організації заважала прогресувати будь-якій серйозній ініціативі змін.

Психологи розповідають нам, що всі люди мають «схильність довіряти» іншим.Кук (2001). На цю диспозицію впливають такі речі, як генетичне походження людини, сімейні норми та досвід, пов'язаний з роботою. Коли організація наповнена критичною масою людей, які сподіваються, оптимістично та довіряють, вона буде добре налаштована експериментувати з новими способами роботи. Коли організація переважає з критичною масою людей, які є цинічними, песимістичними та не довіряють, вона не матиме достатніх можливостей для участі в організаційних ініціативах щодо змін. Підсумовуючи, другим ключовим виміром організаційної спроможності до змін є загальний рівень довіри співробітників організації.

Здатні чемпіони. Особи, а значить і організації, як правило, є інерційними. Іншими словами, зміни забирають додаткову енергію, і набагато простіше продовжувати робити речі так, як ми звикли. Отже, організації повинні визначати, розвивати та утримувати кадри здатних чемпіонів змін, щоб очолити ініціативу (и) зміни. У невеликих організаціях ці чемпіони часто збігаються з керівником організації. У середніх і великих організаціях ці чемпіони часто черпаються з лав середнього керівництва.

Розабет Мосс Кантер вперше визначила цю нову породу менеджерів, і вона назвала їх «господарями змін». Вона визначила майстрів змін як «тих людей... вмілих у мистецтві передбачати потребу та провідні продуктивні зміни». Кантер (1983), стор. 13. Центральна теза професора Кантера полягає в тому, що якщо організація повинна змінюватися та впроваджувати інновації, влада повинна бути зосереджена або делегована певним талановитим та енергійним особам, або обом.

Ці «корпоративні підприємці» є експертами у побудові офіційних та неформальних коаліцій для внесення змін та досягнення речей у створеній організації. Вони знають, як прямо та опосередковано поводитися з політичною опозицією. Вони часто ведуть групу «мавериків» і «підгинають правила», щоб обійти бюрократичні перешкоди. Вони часто дуже спрямовані на мету і вміють виконувати свої обіцянки. Підсумовуючи, ці чемпіони змін часто «спонсоруються» вищим керівництвом, щоб очолити ініціативи щодо змін. Якщо організація не має здатних чемпіонів, зміни ініціатив часто зупиняються.

Задіяно керівництво середньої ланки. Менеджери середньої ланки - це ті, хто пов'язує топ-менеджерів з передовими працівниками. Керівники відділів - класичні приклади керівників середньої ланки, але існує безліч інших типів зв'язків. Хоча не можна заперечувати, що сьогоднішні організації є більш лесткими ієрархіями з меншою кількістю менеджерів середньої ланки, ніж у минулому, їх роль у сприянні змін все ще важлива. Хоча чемпіони змін часто походять із середніх управлінських рядів, менеджери середньої ланки можуть пасивно або активно блокувати ініціативи щодо змін завдяки своїй унікальній позиції в організації.

Стівен Флойд та Білл Вулдрідж були одними з перших науковців, які відзначили важливість менеджерів середньої ланки при фокусуванні на формуванні стратегії та організаційній зміні. Як вони зазначають,

Модель конкуренції, заснована на можливостях, ставить управлінські знання на перший план конкурентної переваги. Знання керівників середньої ланки можуть стати вирішальними для визнання недоліків організації та розширення її спроможності до змін [курсив додано]. Можливо, ще важливіше те, що центральна роль менеджера середньої ланки в інформаційній мережі створює потенціал для того, щоб вони стали рушійною силою в організаційному навчанні. Однак реалізація цього потенціалу вимагає нового набору очікувань керівництва.Флойд і Вулдрідж (1996), стор. 23.

Щоразу, коли оголошується будь-яка нова ініціатива щодо організаційних змін, одне з перших речей, які працівники вважають «як це вплине на мене?» Хоча кожна організація матиме сумніви та прорицати, одним із ключів до посилення спроможності організаційних змін є отримання критичної маси організації, збудженої потенційними змінами. Керівники середньої ланки є ключовими фігурами у формуванні реакції організації на потенційні ініціативи щодо змін, тому їх залучення має вирішальне значення для організаційної спроможності до змін.

Системне мислення. Організаційні зміни потенціалу передбачає більше, ніж просто «отримання потрібних людей в автобусі та неправильних людей з автобуса», однак. Це також залежить від правильної організації інфраструктури. Однією з ключових проблем інфраструктури, яка впливає або затримує ініціативу організаційних змін, є те, що називається «системне мислення». Це правила, структурні механізми та бюджетні процедури, які полегшують або перешкоджають організації, на відміну від «сегменталістського» - підходу до організаційних змін. Хоча сегменталізм працює досить добре для рутинних процедур, це анафема для вивчення нерутинних подій, таких як прийняття стратегічних рішень, організаційні зміни або обидва. Кантер (1983), стор. 28—35.

Пітер Сенге є насіннєвим автором у цій галузі. У своєму класичному тексті 1990 року під назвою П'ята дисципліна, Сенге писав про те, як системне мислення може підвищити здатність організації експериментувати, адаптуватися та вивчати нові способи операції.Senge (1990). Системне мислення, на думку Сенге, фокусується на тому, як досліджуваний індивід взаємодіє з іншими складовими системи. Замість того, щоб зосереджуватися на окремих або організаційних підрозділах в організації, він вважає за краще дивитися на більшу кількість взаємодій всередині організації та між організаціями в цілому. Підсумовуючи, організаційна інфраструктура, яка сприяє системному мисленню, є ще одним ключовим виміром потенціалу організаційних змін.

Системи зв'язку. Другий інфраструктурний вимір, який доповнює вимір системного мислення, - це те, що називається «комунікаційними системами». Цей вимір включає такі речі, як мережі електронної пошти, віч-на-віч зустрічі, телефонні дзвінки та корпоративні оголошення, все це зосереджено на передачі цінності для та засобів для реалізації запропонованих організаційних змін. Організаційні зміни вимагають роздумів і дій. Занадто часто виникає розрив між мисленням і дією.Пфеффер і Саттон (2000). Отже, багато спостерігачів невдалих та успішних ініціатив організаційних змін підкреслюють важливість комунікації для перетворення знань у дію.

Наприклад, Джон Коттер стверджує, що майже кожен лідер змін не може точно оцінити частоту, діапазон та кількість зв'язку, необхідних для зміни. Коттер (1996). Малкольм Гладуелл стверджує, що для того, щоб організації «кінчилися» в новому напрямку, важливе значення має переконливе і переконливе спілкування.Gladwell (2002). А Ед Лоулер і Кріс Уорлі стверджують, що ефективні формальні та неформальні комунікаційні системи мають важливе значення для створення організацій, «побудованих для змін». Підсумовуючи, ефективно розроблена та надана двостороння інформація про ініціативу щодо змін має важливе значення для побудови організаційного потенціалу для змін.

Підзвітна культура. Четвертий і останній інфраструктурний вимір - це ступінь, в якій організація несе відповідальність своїх членів за результати. За моїм спостереженням, більшість організацій, як правило, перевершують цей вимір. Однак, коли організаційна культура зосереджується на інноваціях, підзвітність часто ігнорується. Хоча люди потребують автономії в сучасних організаціях для реалізації нових інноваційних ідей, вони також повинні нести відповідальність за досягнення результатів вчасно та в рамках бюджету. Принаймні, їм потрібно пояснити невиконання термінів, обмеження ресурсів або обидва.

Інший термін для «підзвітної» культури - це культура, заснована на результатах. Ульріх, Ценгер та Смолвуд (1999). Підзвітні культури не зосереджуються на тому, як виконується робота, але вони допомагають ретельно стежити за результатами отриманих результатів. Як результат, підзвітні культури відстежують, чи був досягнутий термін, чи виконувалися заходи за бюджетом чи ні, і прагнуть розрізнити, які команди та окремі особи перешкоджали або сприяли успішним змінам. Звичайно, зміни за своєю суттю непередбачувані, тому має бути певне виконавче рішення, пов'язане з оцінкою результатів. Однак сприяння інноваціям та змінам не означає, що новатори та агенти змін отримують порожню перевірку без термінів. Підсумовуючи, організаційна спроможність до змін також залежить від ефективних систем винагороди та контролю.

Інноваційна культура. Том Пітерс та Боб Уотерман потужно писали про важливість організаційної культури «у пошуках досконалості» у своєму класичному тексті про найкращі компанії Америки. Peters and Waterman (1982). Аналогічним чином Джон Коттер і Джим Хескетт продемонстрували потужну кореляцію між змінами корпоративної культури та подальшим поліпшенням ефективності роботи фірми протягом 4-10 років часу.Kotter and Heskett (1992). Клейтон Крістенсен показав, як корпоративні культури часто працюють, щоб перешкодити інноваціям і змінам, особливо коли організація є лідером ринку.Christensen (1997).

Культура організації визначає відповідну поведінку, мотивує людей та пропонує рішення там, де є неоднозначність. Він керує тим, як компанія обробляє інформацію, її внутрішні відносини та її цінності.Hampden-Turner (1992), стор. 11. Деякі організаційні культури цінують інновації та зміни, а багато інших цінують стабільність і рівновагу. Підсумовуючи, організаційна культура, яка підкреслює важливість організаційних змін та інновацій, є третім інфраструктурним виміром, який має вирішальне значення для спроможності організаційних змін.