Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

2.2: Основні причини неспроможності внести зміни

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    12771

    • Anonymous
    • LibreTexts
    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Я вважаю, що є три основні причини нашого поганого досвіду в мінливих організаціях. Однією з основних причин неспроможності як вчених, так і практиків успішно розробити та використовувати всебічний, але парсимонійний підхід до організаційних змін, є наша колективна нездатність зрозуміти системну природу змін. Занадто часто організаційні члени працюють у «відомчих силосах», які орієнтуються на локальну оптимізацію за рахунок всієї системи. Крім того, вищі керівники, відповідальні за загальну організаційну систему (а також науковці, які їх вивчають), часто не розуміють міждисциплінарного характеру своїх організацій, оскільки вони потрапляють у короткозорість власного походження або дисциплінарні сліпи.

    Організації є складними, взаємозалежними соціальними утвореннями з відносинами, що діють як в її межах, так і поза її межами. Занадто багато практиків, у своїй «упередженості до дії», зосереджуються на єдиному вимірі організаційного життя або єдиному важелі організаційних змін. Агенти змін повинні бути рефлексивними, а також здатними впливати на оточуючих. Організаційні лідери повинні складатися з впевнених, але скромних керівників та добре функціонуючих команд вищого керівництва, які колективно розуміють всю організацію, а не самотній вовк з репутацією індивідуалізму та сміливості.

    Друга причина, чому так багато ініціатив щодо змін зазнають невдачі, полягає в тому, що організаційні зміни потребують часу, а час є одним із найцінніших товарів у 21 столітті. У недавній статті, написаній мною та колишнім докторантом, ми стверджували, що організації більше не мають розкоші виходити в офлайн, поки будується нова інформаційна система, запускається іноземне підприємство або аналізується нова технологія. Таким чином, агенти змін повинні «перекрутити» літак під час польоту, якщо організація сподівається вижити і, можливо, процвітати в майбутньому.Judge and Blocker (2008), стор. 915. Зрозуміло, що це непросте завдання, коли всі навколо вас сперечаються за те, щоб ви «поквапилися»!

    Третя причина, чому так багато ініціатив щодо змін зазнають невдачі, полягає в тому, що наше уявлення про те, що робить нас людьми, є надмірно механістичним, вузьким і обмеженим. Наш традиційний погляд на організації полягає в тому, що вони є ієрархіями з владою, зосередженою на вершині, з раціональними та логічними працівниками, що працюють по всій цій ієра Хоча це правда, що всі організації є ієрархічними в тій чи іншій формі і що організаційні члени часом раціональні, ця точка зору обмежена і не дуже реалістична.

    Організаційні зміни — це не тільки раціональна діяльність, а й емоційна, яка кидає виклик глибоко вкоріненим людським страхам і вселяє людську надію. Дійсно, Джон Коттер нещодавно стверджував, що зміни стосуються переважно питань серця, а не голови.Коттер і Коен (2002). Організації можуть працювати механічними способами, але вони також включають живих людей, які хочуть значущої роботи, яка дозволяє їм «мати життя» поза роботою. Таким чином, припускаючи, що всі організаційні зміни мають раціональний і логічний характер, коли страх, політичне позиціонування та війни дерну лють, дивується, чому будь-яка ініціатива щодо змін може спрацювати.