1.4: Прагнення лідера до кількох цілей

Last updated
Save as PDF

Page ID: 12683

Anonymous
LibreTexts

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

У швидко розвивається світі, в якому ми живемо з усіма його відволікаючими факторами, деякі можуть стверджувати, що неможливо переслідувати кілька цілей. По суті, це логіка переслідування цінності акціонерів понад усе. Дійсно, є деякі докази, що підтверджують це поняття, оскільки деякі лідери дотримуються підходу зацікавлених сторін, щоб уникнути підзвітності, зберегти зацікавлену поведінку або обидва. Наприклад, захоплююче недавнє дослідження показало, що фірми, які отримали найвищий рейтинг корпоративної соціальної відповідальності, також були тими, хто найімовірніше займався управлінням доходами - по суті, використовуючи бухгалтерські хитрощі, щоб обдурити тих, хто знаходиться за межами фірми.Prior, Surroca, & Prior (2008).

Однак навіть «Нейтронний Джек» (Уелч) розумів, що короткозорість зосередженості на акціонерній вартості загрожує самому виживанню General Electric. Таким чином, навіть коли він звільняв тисячі працівників і проливав десятки бізнес-одиниць, він працював за лаштунками, щоб побудувати потенціал організаційних змін GE, який з'явився як його офіційний фокус у його пізніші роки на посаді генерального директора. Що призводить до дуже важливого розуміння - громадська мета або цілі, оголошені решті організації, не повинні бути такими ж, як приватна мета або завдання, які переслідують керівники організації.Welch and Welch (2005).

Луї Герстнер, колишній генеральний директор та голова IBM, який спроектував історичний поворот у цій знаковій фірмі, пише, що лідери повинні бути зосереджені, і вони повинні бути чудовими у виконанні стратегії.Gerstner (2002). Для Герстнера фокус викликав короткострокові результати, а виконання було присвячено створенню організаційного потенціалу для змін - обидві зусилля були необхідні для повернення IBM до її провідної ролі в галузі.

Підсумовуючи, мандат лідера 21 століття полягає в тому, щоб «уникати тиранії» або «і переслідувати генія» і «.» Коллінз і Поррас (1994). Ті, кому довірені повноваження всередині організації, повинні досягати результатів та нарощувати організаційний потенціал для змін (OCC). У цій книзі детально описано, що таке організаційний потенціал для змін, і дає вказівки щодо того, як цей потенціал може бути розбудований. Я вивчаю цю потужність вже більше 10 років і розробив надійний і достовірний інвентар для вимірювання ОКК. За допомогою цього інвентаризації я накопичив значну кількість даних, які були корисними для інших керівників виконавчої влади, оскільки вони прагнуть розробити OCC своєї фірми. Ця книга допомагає пояснити, що таке OCC, і дати уявлення про те, як виконавчі лідери можуть її продовжувати.