Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

1.3: Мандати лідерства в контексті

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    12694

    • Anonymous
    • LibreTexts
    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Поняття мандату лідерства амбідекстрового принципу є чітким і переконливим, але на практиці це може бути досить складним. По-перше, люди, як правило, краще володіють одним навиком, ніж іншим. Наприклад, лідери, які процвітають на отриманні короткострокових відчутних результатів, часто не настільки досвідчені у побудові довгострокових організаційних можливостей (і навпаки). Подібно до того, як правші борються з ліворукими укладаннями в баскетболі, лідери часто демонструють «врученість» у своїй орієнтації на лідерство. Звичайно, при усвідомленні і практиці можна розвинути амбідекстерність, але це не банальне починання. Сподіваємось, ця книга запропонує переконливу логіку та деякі ідеї щодо того, як можна культивувати цю амбідекстерність.

    Друге ускладнення полягає в тому, що іноді офіційний мандат керівництва відрізняється від неофіційного всередині конкретної організації. Коли офіційний мандат не узгоджується з неофіційним, це може бути руйнівним для керівників та організацій. Лоуренс Стібель та Маріан Пібоді є організаційними консультантами, що базуються в районі Бостона. Вони придумали термін «стелс-мандат» і зауважили, що дуже часто виконавчій владі надається один мандат керівництва, тоді як інші в тій же організації працюють з зовсім іншим мандатом.

    Взагалі кажучи, мандати лідерства поділяються на одну з трьох основних категорій: безперервність, від добра до великого та поворот. Безперервність означає бізнес, як завжди: проведення політик, процедур та стратегій. Типовим прикладом є тимчасовий генеральний директор, обраний для підтримки статус-кво до тих пір, поки не буде знайдений постійний генеральний директор. Добре до великого відноситься до книги бестселерів Джима Коллінза з однойменною назвою. Добрий до великого мандат по суті полягає в тому, що ми робили добре, але ми можемо - і потрібно - зробити ще краще. Поворот означає, що необхідні кардинальні зміни: жоден бізнес-процес, робота чи стратегія не священний.Stybel and Peabody (2006), стор. 11.

    Наприклад, генеральних директорів іноді наймають, щоб перемістити організацію з «хорошого» на «велику». Однак, якщо команда вищого керівництва або рада директорів або обидва працюють з мандатом «безперервності», неофіційний мандат стикається з офіційним, і хаос часто розгортається. Коли офіційний мандат кардинально відрізняється від неофіційного мандату, необхідно вжити заходів, щоб привести їх у відповідність. Зазвичай для цього потрібні надзвичайні навички управління конфліктами та емоційна зрілість з боку керівника.

    Третє ускладнення, яке може кинути виклик цьому амбідекстровому підходу до лідерства, полягає в тому, що екологічний контекст не дозволяє виконавчій владі достатньої розсудливості для досягнення короткострокових результатів, одночасно створюючи організаційний потенціал для змін. Деякі галузі знаходяться в термінальному занепаді, і виконавчому керівнику не надається «розкіш» роботи для довгострокового виживання. Деякі країни ставлять зайнятість попереду продуктивності, а виконавчому керівнику не дозволяється кидати виклик малопродуктивним підрозділам. А деякі організаційні культури цінують стаз над досконалістю. Всі ці обмеження можуть змовити, щоб обмежити виконавчий розсуд, щоб змінити здатність не розвиватися.

    По-четверте, і, мабуть, найголовніше, організації побудовані так, щоб виконувати в установленому порядку, а не змінювати. Менеджери часто отримують винагороду за передбачувані результати, тому організаційна бюрократія часто тяжіє до експлуатації над експериментами, ефективністю над ефективністю та використання попереднього навчання над створенням нових уявлень. Отже, це рідкісна організація, яка «побудована для змін» Лоулер і Уорлі (2006).