3.3: Рух вперед

Last updated
Save as PDF

Page ID: 10062

Anonymous
LibreTexts

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Цілі навчання

Після вивчення цього розділу ви зможете зробити наступне:

Докладно про те, як підхід Зари протидіє конкретним факторам, з якими Gap боровся більше десяти років.
Визначте екологічні загрози, з якими, ймовірно, зіткнеться Зара, і розгляньте варіанти, доступні фірмі для вирішення цих загроз.

Святий Грааль для стратега - створити стійку конкурентну перевагу, яку важко повторити конкурентам. І ось уже майже два десятиліття Zara доставляє товар. Але це не означає, що фірма закінчила стикатися з викликами.

Розглянемо обмеження моделі виробництва Zara, орієнтованої на Іспанію, точно в часі. Переміщуючи всі поставки фірми лише через два місця, обидва в Іспанії, фірма залишається заручницею всього, що може спричинити зрив у регіоні. Фірми часто хеджують ризики, які можуть закрити операції - думаю, погода, стихійне лихо, тероризм, трудові чвари або політичні заворушення - шляхом поширення об'єктів по всьому світу. Якщо проблеми виникають на півночі Іспанії, Zara не має такого запасного варіанту.

На додаток до операцій вразливості вище, модель також залишає фірму потенційно більш сприйнятливою до фінансових вразливостей у періоди, коли євро зміцнюється відносно долара. Багато недорогих виробничих регіонів мають валюти, які або прив'язані до долара, або інакше впали проти євро. Ця ситуація означає, що витрати Zara, орієнтовані на Іспанію, зростають більш високими темпами порівняно з конкурентами, що створює проблему в утриманні маржі прибутку. Зростання транспортних витрат - ще одне занепокоєння. Якщо витрати на паливо зростають, модель поставок двічі на тиждень, яка була ключовою для визначення досвіду Zara, стає дорожчою для підтримки.

Тим не менш, Zara здатна компенсувати деяке збільшення витрат, підвищуючи ціни за кордоном (у Сполучених Штатах товари Zara можуть коштувати 40 відсотків або більше, ніж в Іспанії). Zara повідомляє, що всі північноамериканські магазини є прибутковими, і що вона може продовжувати нарощувати свою присутність, обслуговуючи сорок-п'ятдесят магазинів лише двома реактивними рейсами США на тиждень (Tagliabue, 2003). Керівництво розглядало логістичний центр в Азії, але очікує, що поточних потужностей вистачить до 2013 року (Rohwedder & Johnson, 2008). Іншою можливістю може бути центр у регіоні Макіладора на півночі Мексики, який може обслуговувати ринки США за допомогою вантажоперевезень, подібної до доступу фірми до Європи в Іспанії, а також надаючи регіональний центр для розширення по всій Західній півкулі.

Суперники вивчили рецепт Zara, і хоча жоден не досяг ефективності фірми Амансіо Ортеги, багато хто намагається вчитися у майстра. Існує прецедент для контрактних фірм, що закривають розрив у часі циклу з вертикально інтегрованими конкурентами , які володіють власними заводами. Dell (фірма, яка будує власні ПК, хоча майже всі її конкуренти використовують контрактну працю) нещодавно побачила свою виробничу перевагу від вертикальної інтеграції, оскільки партнери, які постачають конкурентів, імітували її методи та стали набагато ефективнішими (Friscia, et. al., 2009). Що стосується кількості пропонованих нових моделей, одяг насправді складніший, ніж обчислювальна техніка, що свідчить про те, що ланцюжок вартості Zara може бути складнішим для копіювання. Тим не менш, H&M збільшив частоту нових товарів у магазинах, Forever 21 та Uniqlo отримують нові образи протягом шести тижнів, а Реннер, бразильський конкурент швидкої моди, розгортає міні-колекції кожні два місяці (Pfeifer, 2007; Rohwedder & Johnson, 2008). Суперники пильно дивляться на Inditex, а фінансовий директор фірми товарів розкоші Burberry стверджує, що фірма є « фантастичним прикладом» і «ми пам'ятаємо про їхні методи» (Rohwedder & Johnson, 2008).

Нарешті, на фінансові показники фірми також можуть впливати більш широкі економічні умови. Коли економіка занепадає, споживачі просто купують менше і можуть перенести більшу частку свого гаманця на менш стильні та недорогі пропозиції від глибоких дискаунтерів, таких як Wal-Mart. Zara особливо сприйнятлива до умов в Іспанії, оскільки на ринок припадає майже 40 відсотків продажів Inditex (Hall, 2008), а також більш широкі західноєвропейські умови (які з Іспанією складають 79 відсотків продажів) (Rohwedder, 2009). Глобальна експансія забезпечить фірмі поєднання місць, які можуть краще витримати спади в будь-якому окремому регіоні. Нещодавні іспанські та європейські фінансові труднощі дали зрозуміти необхідність зменшення залежності від продажів в межах одного регіону.

Формула виграшу Зари може існувати лише завдяки розумінню керівництвом того, як інформаційні системи можуть забезпечити виграшні стратегії (багато технологічних ініціатив очолював Хосе Марія Кастеллано, професор бізнесу «технофіл», який став правою рукою Ортеги в 1980-х роках) (Rohwedder & Джонсон, 2008). Саме технологія допомагає Zara ідентифікувати та виготовити одяг, який хочуть клієнти, швидко вивести ці продукти на ринок та усунути витрати, пов'язані з рекламою, помилками в інвентарі та уцінками. Стратег завжди повинен сканувати стан ринку, а також стан техніки, шукаючи нові можливості та залишаючись в курсі майбутніх загроз. З системами настільки сильно налаштовані на успіх, це може бути нерозумно, щоб зробити ставку проти «Куб».

Ключ на винос

Ланцюжок вартості Зари важко скопіювати; але він не невразливий, а також майбутнє домінування не гарантується. Керівництво Zara повинно усвідомлювати обмеження у своїй бізнес-моделі та постійно сканувати своє середовище та бути готовим реагувати на нові загрози та можливості.

Питання та вправи

Справа Zara показує, як інформаційні системи можуть впливати на кожну дисципліну управління. Які дисципліни управління були згадані в даному випадку? Як технологія впливає на кожну?
Чи буде традиційна інтернет-вітрина добре працювати з бізнес-моделлю Zara? Чому чи чому ні?
Просто вчасно, вертикально інтегрована модель Zara добре послужила фірмі, але відмінний бізнес не є ідеальним бізнесом. Опишіть обмеження моделі Zara та перелічіть кроки, які керівництво може розглянути, щоб мінімізувати ці вразливості.

Посилання

Фріша, Т., К. О'Мара, Д. Хофман, і Дж. Соуза, «Мережа поставок AMR Дослідження Топ 25 за 2009 рік» Дослідження AMR, 28 травня 2009 р., www.amrResearch.com/content/v... ri=TCM: 7-43469.

Холл, Дж., «Зара зараз більше, ніж розрив», Телеграф, 18 серпня 2008 року.

Пфайфер, М., «Форсаж», Латинська торгівля, вересень 2007

Rohwedder, C., «Зара росте, як боротьба з роздрібними конкурентами», Wall Street Journal, 26 березня 2009 року.

Rohwedder C. і K. Johnson, «Темп, що встановлює Зара шукає більше швидкості, щоб боротися зі своїми зростаючими дешевими шикарними суперниками», Wall Street Journal, 20 лютого 2008 року.

Тальябуе, Дж., «Конкурент розриву, який працює як Dell», New York Times, 30 травня 2003 року.