3.2: Не вгадайте, збирайте дані

Мета навчання

Після вивчення цього розділу ви зможете зробити наступне:

1. Протиставляйте підхід Zara із загальноприйнятою мудрістю у роздрібній торгівлі модою, вивчаючи, як стратегічне використання інформаційних технологій фірми впливає на дизайн та пропозиції продуктів, виробництво, інвентаризацію, логістику, маркетинг та, зрештою, прибутковість.

Маючи неправильні предмети у своїх магазинах, хвилювали Gap протягом майже десятиліття. Але як ви переконаєтеся, що магазини несуть види речей, які клієнти хочуть придбати? Спробуйте запитати їх. Менеджери магазинів Zara ведуть зусилля зі збору розвідки, які в кінцевому підсумку визначають, що закінчується на стелажах кожного магазину. Озброївшись персональними цифровими помічниками (КПК) - портативними обчислювальними пристроями, призначеними в основному для мобільного використання поза офісними налаштуваннями - щоб зібрати вхідні дані клієнтів, співробітники регулярно спілкуються з клієнтами, щоб отримати зворотний зв'язок про те, що вони хотіли б бачити більше. Менеджер Zara може випадково запитати: «Що робити, якби ця спідниця була більшої довжини?» «Ви хотіли б це в іншому кольорі?» «Що робити, якщо ця блузка з V-подібним вирізом була доступна з круглим вирізом?» Менеджери мотивовані, тому що у них є шкіра в грі. Фірма прагне винагородити успіх - до 70 відсотків зарплат можуть надходити від комісій (Capell, 2008).

Інший рівень збору даних починається, як тільки двері закриваються. Потім персонал перетворюється на свого роду слідчий підрозділ у криміналістиці трендів, шукаючи докази в купі непроданих предметів, які клієнти приміряли, але не купували. Чи є якісь переваги в тканині, кольорі чи стилі, пропонованих серед товарів на складі (Sull & Turconi, 2008)?

КПК також пов'язані з системою торгових точок магазину (POS) - процесом транзакцій, який фіксує інформацію про покупку клієнтів - показуючи, як одяг ранжирується за продажами. Менш ніж за годину менеджери можуть надсилати оновлення, які поєднують жорсткі дані, зібрані в касі, з інформацією про те, що клієнти хотіли б бачити (Rohwedder & Johnson, 2008). Всі ці цінні дані дозволяють фірмі планувати стилі та видавати замовлення на повторну покупку на основі відгуків, а не здогадок та здогадок. Мета полягає в підвищенні частоти та якості рішень, що приймаються командами проектування та планування.

Дизайн

Замість того, щоб створювати тенденції, просуваючи нові лінії через покази мод на подіумах, дизайни Zara слідують свідченню попиту клієнтів. Дані про те, що продають і що хочуть бачити клієнти, надходять безпосередньо до «Куба» за межами Ла-Коруньї, де команди близько трьохсот дизайнерів викручують дивовижні тридцять тисяч предметів на рік проти двох-чотирьох тисяч предметів, пропонованих у великих мережах, таких як H&M (третій за величиною роздрібний продаж моди у світі) і Гап (Пфайфер, 2007) ¹. Хоча H&M запропонував лінії зіркових дизайнерів, таких як Стелла Маккартні та Карл Лагерфельд, а також співпрацю знаменитостей з Мадонною та Кайлі Міноуг, дизайнерський персонал Zara складається здебільшого з молодих, голодних типів Project Runway, свіжих від школи дизайну. У «Кубі» немає прима-донн. Члени команди повинні бути досить скромними, щоб приймати відгуки від колег і ділитися заслугою за виграшні ідеї. Індивідуальні бонуси прив'язані до успіху команди, а команди регулярно ротуються, щоб перехресно запилювати досвід і заохочувати інновації.

Виробництво та логістика

У непостійному світі моди навіть, здавалося б, добре орієнтовані конструкції можуть вийти з ладу в місяці, необхідні для отримання планів контрактних виробників, інструментального виробництва, а потім відвантаження предметів на склади і, врешті-решт, до роздрібних місць. Але отримання локально орієнтованих дизайнів швидко на полиці магазинів - це те, де Zara дійсно перевершує. В одному показовому прикладі, коли Мадонна зіграла набір концертів в Іспанії, дівчата-підлітки приїхали на фінальне шоу, яке спортивно нокаутував Зара вбрання, який вона носила під час свого першого виступу ¹. Середній час для концепції Zara, щоб перейти від ідеї до появи в магазині, становить п'ятнадцять днів проти своїх суперників, які отримують нові стилі один-два рази на сезон. Менші налаштування приходять ще швидше. Якщо достатньо клієнтів приходять і попросять круглу шию замість V шиї, нова версія може бути в магазинах всього за десять днів (Tagliabue, 2003). Щоб поставити це в перспективі, Zara в дванадцять разів швидше, ніж Gap, незважаючи на те, що пропонує приблизно в десять разів більше унікальних продуктів (Helft, 2002)! У компанії H&M від створення до доставки потрібно три-п'ять місяців, і вони вважаються одними з найкращих. Іншим роздрібним торговцям потрібно в середньому шість місяців, щоб розробити нову колекцію, а потім ще три місяці для її виготовлення. VF Corp (Lee, Wrangler) може зайняти дев'ять місяців, щоб розробити пару джинсів, тоді як Джей Джилл потрібен рік, щоб перейти від концепції до полиць магазинів (Sullivan, 2005). У Zara більшість продуктів, які ви бачите в магазинах, не існувало три тижні раніше, навіть як ескізи (Surowiecki, 2000).

Фірма здатна бути настільки чуйною завдяки комбінації конкурентів вертикальної інтеграції та технологічної координації постачальників, своєчасного виробництва та тонко налаштованої логістики. Вертикальна інтеграція - це коли одна фірма володіє декількома шарами в ланцюжку створення вартості. Хоча H&M має дев'ятсот постачальників і не має заводів, майже 60 відсотків товарів Zara виробляються власними силами, з огляду на використання технологій в тих областях, які прискорюють складні завдання, знижують час циклу та зменшують похибки. Прибуток від цього продавця одягу надходить від змішування математики з сенсом моди, керованим даними. Моделі оптимізації запасів допомагають фірмі визначити, скільки з яких предметів, в яких розмірах слід доставляти в кожен конкретний магазин під час поставок двічі на тиждень, гарантуючи, що кожен магазин забезпечений саме тим, що йому потрібно (Gentry, 2007). Поза розподільним центром у Ла-Коруньї тканину розрізають та фарбують роботами на двадцяти трьох високоавтоматизованих фабриках. Zara настільки вертикально інтегрована, що фірма виробляє 40 відсотків власної тканини і купує більшість своїх барвників у власної дочірньої компанії. Приблизно половина тканини надходить нефарбованою, тому фірма може реагувати на будь-які зміни моди в середині сезону. Після різання та вмирання багато предметів зшиваються через мережу місцевих кооперативів, які працювали з Inditex так довго, що навіть не працюють з письмовими контрактами. Фірма використовує контрактних виробників (в основному в Туреччині та Азії) для виробництва основних предметів з більш тривалим терміном зберігання, таких як футболки та джинси, але на такі товари припадає лише близько однієї восьмої суми долара (Tokatli, 2008).

Усі товари, які продає фірма, потрапляють у розподільний центр площею п'ять мільйонів квадратних футів у Ла-Коруньї або подібному об'єкті в Сарагосі на північному сході Іспанії. Об'єкт Ла-Корунья приблизно в дев'ять разів перевищує розмір складу Amazon у Фернлі, штат Невада, або розміром приблизно дев'яносто футбольних полів Helft (2002). Засоби переміщують близько двох з половиною мільйонів предметів щотижня, при цьому жоден предмет не залишається в будинку більше сімдесяти двох годин. Стельові стелажі та індивідуальні сортувальні машини з малюнком на обладнанні, що використовується послугами посилок на ніч, та використовуючи логістику, розроблену Toyota, збивають предмети з фабрик до постановочних майданчиків для кожного магазину. Одяг прасується заздалегідь і упаковується на вішалки, з наклеюванням безпеки і цінників. Ця система означає, що замість того, щоб боротися з інвентарем під час напружених періодів, співробітники магазинів Zara просто переміщують предмети з коробки для доставки на стелажі, витрачаючи більшу частину свого часу на функції з доданою вартістю, як допомога клієнтам знайти те, що вони хочуть. Такі зусилля допомагають персоналу магазину відновити цілих три години в основний час продажу (Rohwedder & Johnson, 2008; Capell, 2008).

Вантажівки обслуговують напрямки, до яких можна дістатися за ніч, тоді як чартерні вантажні рейси обслуговують подальші пункти призначення протягом сорока восьми годин (Capell, 2008). Нещодавно фірма змінила свої моделі доставки через Air France - KLM Cargo та Emirates Air, щоб рейси могли координувати відправку всіх брендів Inditex із зворотними ногами, завантаженими сировиною та напівфабрикатами одягу з місць за межами Іспанії. Зара також є піонером у зеленому кольорі. Восени 2007 року генеральний директор фірми оприлюднив екологічну стратегію, яка включає використання відновлюваних джерел енергії в логістичних центрах, включаючи впровадження біодизеля для автопарку фірми.

Магазини

Більшість виробів виготовляються для обмеженого виробничого ряду. Хоча біг бестселерів може розглядатися як катастрофа у більшості роздрібних торговців, у Zara практика дає кілька переваг.

По-перше, обмежені тиражі дозволяють фірмі розвивати ексклюзивність своїх пропозицій. Хоча Gap у Лос-Анджелесі має майже ту ж лінійку продуктів, що й у Мілуокі, кожен магазин Zara укомплектований предметами, пристосованими до смаків місцевої клієнтури. Покупець П'ятої авеню каже: «У Gap все те ж саме», тоді як покупець Zara в Мадриді каже: «Ви ніколи не будете виглядати як хтось інший» (Capell, 2006). Відвідавши Zara, генеральний директор Національної федерації роздрібної торгівлі здивувався: «Це як би ви заходите в новий магазин кожні два тижні» (Helft, 2002).

По-друге, обмежені тиражі заохочують клієнтів купувати відразу і за повною ціною. Підковані покупці Zara знають, що найновіші предмети надходять на чорних пластикових вішалках, а співробітники магазину переносять предмети на дерев'яні пізніше. Не турбуйтеся запитувати, коли щось надійде у продаж; якщо ви чекаєте три тижні предмет, який ви хотіли, майже напевно був проданий або переїхав, щоб звільнити місце для чогось нового. Каже один двадцять трирічний покупець Барселони: «Якщо ви бачите щось і не купуєте його, ви можете забути про те, щоб повернутися за ним, тому що його не буде» (Capell, 2006) Дослідження консалтингової фірми Bain & Company підрахувало, що середній коефіцієнт уцінки в галузі становить приблизно 50 відсотків, тоді як Zara книги близько 85 відсотків своєї продукції за повною ціною (Sull & Turconi, 2008; Capell, 2006).

Постійний парад нових предметів з обмеженим тиражем також заохочує клієнтів відвідувати часто. Середній клієнт Zara відвідує магазин сімнадцять разів на рік, порівняно з лише трьома щорічними відвідуваннями конкурентів (Kumar & Linguri, 2006). Ще більш вражаюче - Зара виставляє ці цифри майже без реклами. Засновник фірми назвав рекламу «безглуздим відволіканням уваги». Твердження має особливу вагу, якщо врахувати, що під час краху Gap фірма збільшила витрати на рекламу, але продажі знизилися (Bhatnagar, 2004). Модні роздрібні торговці витрачають в середньому 3,5 відсотка доходу на просування своєї продукції, тоді як витрати на рекламу в Inditex становлять лише 0,3 відсотка ³.

Нарешті, обмежені обсяги виробництва дозволяють фірмі, як колись висловився генеральний директор Zara, «знизити до мінімуму ризик помилитися, і ми робимо помилки з нашими колекціями» (Vitzthum, 2001). Невдалі введення продукту, як повідомляється, становить лише 1 відсоток, порівняно з середнім показником галузі 10 відсотків (Kumar & Linguri, 2006). Таким чином, незважаючи на те, що Zara має вищі виробничі витрати, ніж конкуренти, валова маржа Inditex становить 56,8 відсотка порівняно з 37,5 відсотка в Gap (Rohwedder, 2009; Capell, 2008).

Хоча магазини надають цінні передові дані, штаб-квартира відіграє важливу роль у керуванні операціями в магазині. Програмне забезпечення використовується для планування персоналу на основі прогнозованого обсягу продажів кожного магазину, з розташуванням персоналу в пікові періоди, такі як обід або ранній вечір. Фірма стверджує, що ці більш гнучкі графіки поголили робочий час персоналу на 2 відсотки. Це постійне вдосконалення операцій у всьому ланцюжку створення вартості фірми допомогло змінити попередню тенденцію зростання витрат швидше, ніж продажі (Rohwedder & Johnson, 2008).

Навіть експозиції магазину спрямовані з «Куба», де в підвальному майданчику, відомому як «Вулиця моди», знаходиться Потьомкінське село фіктивних вітрин, покликаних імітувати деякі з найбільш ексклюзивних місць мережі у всьому світі. Саме тут працівники перевіряють та тонко налаштовують відзначені нагородами віконні дисплеї мережі, макет товарів і навіть визначають саундтрек в магазині. Кожні два тижні новий макет магазину маршові замовлення пересилаються менеджерам в кожному місці (Rohwedder & Johnson, 2008).

Технологія ≠ Системи. Просто запитайте Prada

Ось ще одна цікава річ про Zara. Враховуючи витонченість та рівень інтеграції технологій у бізнес-процесах фірми, можна подумати, що Inditex значно перевершить конкурентів на технології. Але, як виявили дослідники Дональд Сулл та Стефано Турконі, «Незалежно від того, вимірюється працівниками ІТ як відсоток від загальної кількості працівників або загальні витрати у відсотках від продажів, витрати Zara на ІТ менше однієї четвертої середнього показника в індустрії моди» (Sull & Turconi, 2008). Zara перевершує, орієнтуючись на інвестиції в технології в точках свого ланцюжка створення вартості, де це матиме найбільш значний вплив, переконавшись, що кожен долар, витрачений на технології, має виграш.

Протиставте це зусиллям модного будинку високого класу Prada у флагманському місці Манхеттена. Фірма найняла Притцкерівську премію - хіпстерського архітектора Рема Колхаса, щоб спроектувати місце, яке Prada заповнить щелепи технологією. Всі товари, що продаються в магазині, будуть спортувати з тегами радіочастотної ідентифікації (RFID) (невеликі теги на основі чіпів, які бездротово випромінюють унікальний ідентифікаційний код для предмета, до якого вони прикріплені). Зайдіть у скляну гардеробну, і клієнти могли перетворити стіни непрозорими, а потім у своєрідне комбіноване дзеркало та хедз-ап дисплей. Бездротово читаючи теги на кожному одязі, гардеробні розпізнають, що було внесено, і давали рекомендації щодо відповідних аксесуарів, а також подібних продуктів, які можуть розглянути покровителі. Клієнти могли перевірити інвентар, а персонал спортивних КПК може зробити те ж саме. Камера гардеробної дозволить клієнтам бачити свій вигляд спереду та ззаду пліч-о-пліч, коли вони приміряли одяг.

Все це звучало гладко, але виконання бачення було катастрофічним. Клієнти не розуміли ножних педалей, які контролювали двері та дисплеї гардеробної кімнати. З'явилися повідомлення про те, що модниці роздягалися в повному обсязі, думаючи, що стіни стали непрозорими, коли вони цього не зробили, інші застрягли в гардеробних, коли педалі не працювали, або двері зламалися, не витримуючи вимог туристичного місця з високим трафіком. База даних інвентаризації часто була неточною, регулярно повідомляючи про предмети як відсутні в наявності, хоча вони не були.Що стосується КПК, співробітники повідомили, що вони «насправді їх більше не використовують» і що «ми відкладаємо їх, щоб туристи не грали з ними». Інвестиції в технології Prada в магазині також були просто занадто високими, з оцінками, які припускають, що місце зайняло лише одну третину продажів, необхідних для виправдання витрат (Lindsay, 2004).

Приклад Prada пропонує критичні уроки для менеджерів. Хоча легко спокуситися технологією, інформаційна система (ІС) насправді складається з більш ніж апаратного та програмного забезпечення. ІС також включає дані, які використовуються або створені системою, а також процедури та людей, які взаємодіють з системою (Sanchenko, 2007). Отримання правильного поєднання цих п'яти компонентів має вирішальне значення для виконання бездоганного розгортання інформаційної системи. Фінансові міркування повинні прогнозувати рентабельність інвестицій (ROI) - суму, зароблену від витрат - від будь-яких таких зусиль (тобто, що ми отримаємо за свої гроші і скільки часу знадобиться, щоб отримати окупність?). А конструкторам потрібно ретельно протестувати систему перед розгортанням. У флагманському магазині Prada на Манхеттені зусилля виглядали як вибрані технології, тому що це здавалося модним, а не функціональним.

Ключові виноси

• Керівництво магазину та персонал Zara використовують КПК та POS-системи для збору та аналізу даних про переваги клієнтів, щоб планувати майбутні проекти на основі відгуків, а не на здогадках та здогадах.
• Поєднання Zara вертикальної інтеграції та технологічної координації постачальників, своєчасного виробництва та логістики дозволяє їй переходити від дизайну до полиці за кілька днів, а не місяців.
• Переваги, що нараховуються Inditex, включають ексклюзивність моди, меншу уцінку та продажі, менші маркетингові витрати та частіші візити клієнтів.
• Витрати Zara на ІТ низькі за стандартами індустрії моди. Вражаючі переваги, отримані Zara від розгортання технологій, були результатом націлювання інвестицій у технології в точках ланцюжка створення вартості, де це має найбільший вплив, а не від величезної величини інвестицій. Це різко контрастує з досвідом Prada з розгортанням технологій в магазині.
• Хоча інформаційні технології - це лише апаратне та програмне забезпечення, інформаційні системи також включають дані, людей та процедури. Для керівників важливо думати про системи, а не просто технології, при плануванні та розгортанні технологічних рішень.

Питання та вправи

1. Яким чином модель Zara протиінтуїтивна? Якими способами модель Зари зробила фірму кращим виконавцем, ніж Gap та інших конкурентів?
2. Які фактори враховують маржу прибутку фірми? На чому фокусується Gap? На які фактори зосереджується Zara, щоб забезпечити сильну норму прибутку?
3. Як дані збираються в магазинах Zara? Використовуючи які типи або класифікації інформаційних систем? Як фірма використовує ці дані?
4. Яку роль відіграє технологія у забезпеченні інших елементів контрінтуїтивної стратегії Зари? Чи може фірма виконати свою стратегію без технологій? Чому чи чому ні?
5. Як витрати на технології в Zara порівнюються з витратами конкурентів? Витрати на рекламу? Невдалий відсоток продукту? Уцінки?
6. Які ризики притаманні традиційним практикам в індустрії моди? Чи сприйнятлива Zara до цих ризиків? Чи сприйнятлива Zara до різних ризиків? Якщо так, то що це таке?
7. Розглянемо випадок Prada, згаданий в бічній панелі «Технологія ≠ Системи». Що Prada не врахував, коли розгорнув технологію у своєму флагманському місці? Чи могли ці зусилля бути покращені для кращих результатів? Якби вас поклали на відповідальність за такі зусилля, які фактори ви б вважали? Що б визначити, чи будете ви йти вперед із зусиллями чи ні? Якби ви пішли вперед, які фактори ви б розглянули і як ви могли б уникнути деяких помилок, допущених Prada?