10.4: Глобальний пошук та дистрибуція

Last updated
Save as PDF

Page ID: 17041

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Цілі навчання

Прочитавши цей розділ, студенти повинні мати можливість...

окреслити переваги глобального сорсингу.
знати плюси і мінуси єдиного сорсингу та мультисорсингу.
опишіть вибір дистрибуції та управління компаніями при виході на нові міжнародні ринки.

Глобальний пошук стосується придбання сировини або компонентів, які надходять у продукцію компанії з усього світу, а не лише з країни штаб-квартири. Наприклад, Starbucks купує свою каву з таких місць, як Колумбія та Гватемала. Перевагами глобального пошуку є якість та нижча вартість. Глобальний пошук можливий в тій мірі, в якій світ плоский - наприклад, придбання високоякісних какао-бобів для виготовлення шоколаду або придбання алюмінію з Ісландії, де це дешевше, оскільки він виготовляється з використанням вільної геотермальної енергії.

Приймаючи рішення про глобальні джерела, фірми стикаються з вибором, чи використовувати лише один постачальник (тобто використовувати виключно одного постачальника) або мультиджерела (тобто використовувати декількох постачальників). Перевага єдиного пошуку полягає в тому, що компанія часто отримує нижчу ціну, віддаючи весь свій обсяг одному постачальнику. Якщо компанія надає постачальнику багато бізнесу, компанія може мати більший вплив на постачальника для пільгового режиму. Наприклад, під час дефіциту або напруженої потужності постачальник може надати більші кількості цій компанії, а не конкуренту, як спосіб винагородження лояльності компанії.

Приклад студента

Nestlé - це глобальна компанія, що включає такі бренди, як Kit Kat, Nesquick та Stouffer's, а також інші бренди продуктів харчування та дитячі суміші. Щоб отримати сировину, вони дотримуються моделі з кількома джерелами. Конкретним прикладом Nestle є те, що вони постачають частину своєї світової пальмової олії з п'яти дрібних фермерських господарств в Індонезії, Малайзії, Гані, Кот-д'Івуарі та Перу. Цей мультисорсинг приносить користь Nestlé, оскільки вони можуть отримувати пальмову олію з різних країн, що дозволяє забезпечити ланцюжок поставок з меншою невизначеністю. Якби один постачальник пальмової олії вийшов з бізнесу або надав менше, ніж очікувалося, один з інших постачальників зміг би компенсувати слабину. Побічною перевагою є те, що ці дрібні власники закріплюються на світовому ринку.

Зак Харпер

Клас 2020 року

З іншого боку, використання декількох постачальників дає компанії більше гнучкості. Наприклад, якщо є стихійне лихо або інші порушення в одному з їхніх постачальників, компанія може звернутися до інших своїх постачальників, щоб задовольнити свої потреби. Наприклад, коли ураган Мітч обрушився на Гондурас вітрами 180 миль на годину, від 70 до 80 відсотків інфраструктури Гондурасу було пошкоджено, а 80 відсотків врожаю бананів було втрачено. І компанія Dole Food Company, і Chiquita купували банани з Гондурасу, але Доле більше покладався на банани з Гондурасу, ніж з інших країн. В результаті Доле втратила 25 відсотків своєї світової пропозиції бананів, але Chiquita втратила лише 15 відсотків. ¹

Переваги єдиного пошуку

Ціни знижки в залежності від більшого обсягу
Нагороди за лояльність у важкі часи
Ексклюзивність приносить диференціацію
Більший вплив з постачальником

Недоліки єдиного пошуку

Більш високий ризик зриву
Постачальник має більше переговорної сили щодо ціни

Переваги мультисорсингу

Більша гнучкість у часи зривів
Переговори про зниження ставок шляхом сполучення одного постачальника проти іншого

Мінуси мультисорсингу

Якість у постачальників може бути менш рівномірною
Менший вплив з кожним постачальником
Підвищення витрат на координацію та управління

Яку б стратегію пошуку компанія не вибрала, вона може зменшити ризик, регулярно відвідуючи своїх постачальників, щоб забезпечити якість продукції та процесів, фінансове здоров'я кожного постачальника та дотримання постачальником законів, правил безпеки та етики.

Етика в дії

Випадок глобального пошуку

Хоча існує мало систематичних досліджень з питань, пов'язаних з етикою та глобальним постачанням, одне недавнє опитування в контексті виробників одягу виявило наступні найбільш зустрічаються проблеми: ²

Дитяча праця. Сорок три відсотки респондентів стикалися з фабриками, де використовується дитяча праця. Індія, Китай, Таїланд та Бангладеш були названі найгіршими злочинцями в цьому відношенні, частково через відсутність або ненадійність свідоцтв про народження, а також через труднощі, які мають західні люди при оцінці віку працівників у цих країнах. Покупці покладалися на керівництво фабрики для перевірки документів, наданих співробітником.
Небезпечні умови праці та питання охорони здоров'я та безпеки. Сорок три відсотки опитаних зіткнулися з небезпечними умовами праці на заводах. Вони включали небезпечне обладнання (наприклад, машинні охоронці були зняті для прискорення виробництва), працівники, які не використовують захисне обладнання, таке як ріжучі рукавички, а також використання та зберігання небезпечних хімічних речовин (наприклад, тих, що використовуються для фарбування та друку). Пожежні норми також іноді були недостатніми, як на фабриках, так і в гуртожитках, які часто передбачалися для робітників, які живуть далеко від рідних регіонів. Іноді пожежні виходи були замкнені, а вогнегасники відсутні.
Хабарництво і корупція. Тридцять один відсоток опитаних заявили, що зазнали хабарництва та корупції. Однією з кричущих шахрайських практик було те, що постачальники вводять покупця в оману над справжнім джерелом виробництва. Багато постачальників стверджують, що товари виготовляються на одному заводі, потім переносять виробництво в інше місце, ускладнюючи ретейлеру аудит.
Експлуатація робочої сили. Двадцять п'ять відсотків респондентів згадують про деякі аспекти експлуатації робочої сили, що охоплюють питання дитячої праці та охорони здоров'я та безпеки. Однак він також може охоплювати низьку заробітну плату, яку виплачують працівникам, і надмірну понаднормову роботу, яку очікують роботодавці. Респонденти конкретно зазначили, що зіткнулися з експлуатацією робітників. Багато хто говорив про тривалий робочий час на заводах, особливо в пікові періоди, при цьому працівники часто працюють понад сімдесят годин на тиждень.

Приклад студента

Apple використовує глобальні джерела для придбання більшості своїх продуктів. Дізнаюся, що їх продукція виробляється на заводах в Китаї. У минулому вони нібито стикалися з етичними проблемами, такими як дитяча праця та небезпечні умови праці. У новині повідомлялося, що на цих фабриках працювали діти. Також вони нібито працювали в дуже суворих умовах; настільки суворих, що робітники почали здійснювати самогубство. Якщо це правда, глобальний пошук може бути ризикованим з тієї причини, що вони можуть не мати повного контролю над тим, що відбувається на заводах, і навіть не знають, що відбувається всередині них.

Елізабет Гарсія

Клас 2020 року

Управління дистрибуцією

Продаж на міжнародному рівні означає розглядати, як ваша компанія буде поширювати свої товари на ринку. Розвинені країни мають хорошу інфраструктуру - прохідні дороги, які можуть розміщувати вантажівки, роздрібні торговці, які демонструють та продають продукцію, а також надійну інфраструктуру зв'язку та вибір засобів масової інформації. З іншого боку, ринки, що розвиваються, часто мають дуже фрагментовані дистриб'юторські мережі, обмежену логістику та набагато менші торгові точки. Магазини «отвори в стіні», торговці від дверей до дверей та вуличні торговці відіграють набагато більшу роль у країнах, що розвиваються. Наприклад, у країнах Африки, що розвиваються, книги можуть продаватися з задньої частини мопеда.

Крім того, рівень життя в країнах, що розвиваються, сильно різняться. Велика частина середнього класу живе в містах, але відсоток населення, що проживає в сільській місцевості, різниться в залежності від країни. В Індії 70 відсотків населення проживає в сільській місцевості, тоді як в Латинській Америці - лише 30 відсотків.

Сільська логістика особливо проблематична. Вузькі грунтові дороги, мости з обмеженою вагою та бруд під час сезону дощів перешкоджають руху вантажів. Виконавчий директор виробника комп'ютерних пристроїв зберігання даних EMC зазначив, що іноді системи зберігання даних розміру холодильника компанії доводилося перевозити на конячних візках.

Як Nokia вирішує проблеми дистрибуції

Nokia - це компанія на суму 59 мільярдів доларів, що налічує понад 123 000 співробітників. ³ Він продає 150 різних пристроїв, з яких від 50 до 60 щороку з'являються щороку. Кожен пристрій може бути налаштований на багато варіантів, включаючи мову і зміст. Ця варіація значно додає складності пристроїв; триста до чотирьохсот компонентів повинні прибути вчасно на заводах, щоб пристрої були побудовані. Приблизно мільярд людей користуються пристроями Nokia по всьому світу. Такі країни, як Китай, Індія та Нігерія, які десять років тому мали майже нульове проникнення мобільних телефонів, зараз мають від двадцяти мільйонів до сорока мільйонів користувачів. На ринки, що розвиваються, зараз припадає більше половини річних продажів Nokia.

Nokia має завдання продавати все більше різноманітних мобільних пристроїв у сотнях тисяч крихітних торгових точок у країнах, що розвиваються. Для досягнення своїх сільських клієнтів у країнах, що розвиваються, Nokia має 350 000 точок присутності в сільській місцевості, від невеликих кіосків та кутових магазинів до організованих торгових точок. Nokia має 100 000 таких точок продажу (POS) в Індії, 80 000 в Китаї та 120 000 на Близькому Сході та Африці.

Щоб навчати продавців у країнах, що розвиваються, Nokia створила внутрішній університет для навчання людей, які продають свої телефони в цих POS-місцях - в середньому п'ять людей на місце розташування. Nokia Academy навчає місцевих продавців про особливості телефонів і про те, як їх продавати. Оскільки Nokia розширюється далі на ці ринки, що розвиваються, вона проникне глибше в сільські райони та поширюватиметься через місцевих провайдерів.

Завдання Nokia полягає в тому, щоб зберегти свою сильну торгову марку - п'яту найвідомішу марку у світі - у цих POS-місцях. На вирішення цього виклику пішли роки. Один із способів, яким Nokia підтримує контроль над своїм брендом у цих місцях, - це регулярне відвідування менеджерів торгових точок та використання своїх мобільних телефонів для фотографування макета полиць у кожному місці. Це дозволяє Nokia контролювати якість і вдосконалювати методи мерчандайзингу в усіх місцях.

Вибір управління розподілом: партнер, придбання або створення з нуля

Зазвичай існує три стратегії розподілу для виходу на новий ринок. По-перше, компанії можуть зробити спільне підприємство або партнерство з місцевою компанією. Це стратегія Walmart, яка використовується при в'їзді до Мексики. Друга стратегія - придбати місцеву компанію, щоб мати негайний доступ до масштабної дистрибуції. Home Depot здійснював цю стратегію в Китаї, коли придбав партнера, з яким він працював протягом досить тривалого часу. По-третє, компанія може побудувати власний дистрибутив з нуля. Рітейлер Carrefour обрав цей маршрут в Китаї багато років тому, тому що знав, що Китай запропонує великі можливості, і Carrefour хотів розвивати власні місцеві можливості. Яку стратегію вибирає компанія, залежить від її графіка обсягу на ринку, місцевих законів про іноземну власність та наявності відповідних партнерів або цілей придбання.

Прожектор міжнародної стратегії та підприємництва

Unilever вирішує проблеми розподілу в Індії

Hindustan Unilever Limited (HUL), індійська дочірня компанія Unilever, хотіла охопити 70 відсотків індіанців, які живуть у сільських селах. Цей ринок, що не обслуговується, дуже важкодоступний. Мало того, що маркетинг у віддалені села складний, але й фізичне транспортування продуктів не простіше. У більшості сіл бракує асфальтованих доріг, що робить традиційний розподіл вантажних автомобілів важким. Єдиний спосіб дістатися до багатьох з цих віддалених сіл - це одноколійні грунтові стежки.

У відповідь на ці умови, HUL створив проект Shakti (слово означає «сила») і розробив мережу з 14 000 жінок і кооперативів, що належать жінкам, для обслуговування 50 000 сіл. Жінки займаються логістикою та роздрібною продажем від дверей до дверей ряду засобів особистої гігієни. Щоб задовольнити потреби ринку та цю нову систему розподілу, HUL упаковував свою продукцію в набагато менші розміри. Ці зусилля створили 250 мільйонів доларів нових доходів для HUL, з яких 10 відсотків використовується для фінансування жінок-підприємців. Використовуючи цей підхід, HUL не повинен вирішувати проблему переміщення продуктів у сільській Індії. Жінки або їхні працівники приїжджають до міських розподільних центрів компанії, щоб отримати продукцію.

Ключові виноси

Глобальний пошук стосується придбання сировини або компонентів, які надходять у продукцію компанії з усього світу, а не лише з країни штаб-квартири. Переваги глобального пошуку включають доступ до більш високої якості або більш низьких цін.
Приймаючи рішення про постачання, компанії повинні вирішити, чи використовувати тільки джерело (тобто використовувати виключно одного постачальника) або використовувати двох або більше постачальників. Sole-sourcing може принести переваги цінових знижок залежно від обсягу і може надати компанії більший вплив на постачальника або пільговий режим під час обмеженої потужності Sole Sourcing також може принести переваги диференціації або високої якості. Недоліки єдиного пошуку, однак, полягають у тому, що компанія стикається з більшим ризиком зриву, якщо щось трапиться з цим постачальником. Крім того, постачальник може провести більше переговорів влади по ціні.
Компанія, як правило, має три стратегії розподілу для виходу на новий ринок - займатися спільним підприємством, придбати місцеву компанію або побудувати власну дистриб'юторську мережу з нуля. Створення партнерства або спільного підприємства є найменш витратним підходом, з подальшим придбанням. Побудова дистриб'юторської мережі з нуля є найбільш витратним і трудомістким, але це може дати компанії найбільш локальний досвід і можливості в довгостроковій перспективі.
Канали дистрибуції на ринках, що розвиваються, менш розвинені, а це означає, що компаніям, можливо, доведеться шукати нові рішення щодо розповсюдження своєї продукції, наприклад, Hindustan Unilever Limited, створюючи власну дистриб'юторську мережу з 14 000 жінок-незалежних дистриб'юторів та кооперативів або Nokia, що створює Nokia. Академія для підготовки продавців.

Посилання

Йоссі Шеффі, Стійке підприємство (Кембридж, Массачусетс: MIT Press, 2005), 216—17. Після цього доходи Чікіти збільшилися, тоді як Доул зменшився.
Майк Претіус та Мері Лав, «Етика пошуку та глобальний ринок: випадок сектору роздрібного одягу Великобританії», Міжнародний журнал управління роздрібною торгівлею та дистрибуцією 34, № 12 (2006): 892—903.
«Профіль компанії Nokia Corporation», Гуверс, доступ 6 серпня 2010 року, http://www.hoovers.com/company/Nokia...-1-1njdap.html.

Джерела

Ця сторінка ліцензована на умовах ліцензії Creative Commons Зазначення Авторства Некомерційна Поширення На Тих Самих Умовах (Посилання на зовнішній сайт) Посилання на зовнішній сайт і містить вміст з різних джерел, опублікований під різними відкритими ліцензіями, зокрема:

«Ефективна конкуренція за допомогою глобального маркетингу, розповсюдження та управління ланцюжками поставок», глава 14 книги Виклики та можливості в міжнародному бізнесі (v. 1.0) на умовах Ліцензії Creative Commons Із Зазначенням Авторства — Некомерційна — Поширення На Тих Самих Умовах 3.0 без авторства на вимогу оригіналу твору творець або ліцензіар.
«Управління ланцюжком поставок», розділ 9.2 книги Глобальна стратегія (v. 1.0) на умовах Ліцензії Creative Commons Із Зазначенням Авторства — Некомерційна — Поширення На Тих Самих Умовах 3.0 без авторства на вимогу оригінального автора або ліцензіара твору.
«Спритність та стійкість ланцюжка поставок», розділ 9.3 книги Глобальна стратегія (v. 1.0) на умовах Ліцензії Creative Commons Із Зазначенням Авторства — Некомерційна — Поширення На Тих Самих Умовах 3.0 без авторства на вимогу оригінального автора або ліцензіара твору.
«Створення адаптивних ланцюгів поставок», розділ 9.4 книги Глобальна стратегія (v. 1.0) на умовах Ліцензії Creative Commons Із Зазначенням Авторства — Некомерційна — Поширення На Тих Самих Умовах 3.0 без авторства на вимогу оригінального автора або ліцензіара твору.
«Створення вирівнювання ланцюжка поставок», розділ 9.5 книги Глобальна стратегія (v. 1.0) на умовах Ліцензії Creative Commons Із Зазначенням Авторства — Некомерційна — Поширення На Тих Самих Умовах 3.0 без авторства на вимогу оригінального автора або ліцензіара твору.