10.3: Глобальні ланцюги поставок
- Page ID
- 17060
Прочитавши цей розділ, студенти повинні мати можливість...
- визначити ланцюг поставок
- пояснити традиційну для нової моделі ланцюга поставок
Ланцюг поставок відноситься до потоку фізичних товарів і пов'язаної з ним інформації від джерела до споживача. Основні види діяльності ланцюга поставок включають планування виробництва, закупівлі, управління матеріалами, дистрибуцію, обслуговування клієнтів та прогнозування продажів. Ці процеси мають вирішальне значення для успішних виробників, оптовиків або постачальників послуг.
Як великий виробник матеріальної продукції, В'єтнам відіграє важливу роль у виробництві для більшості підприємств по всьому світу; включаючи Nike, Adidas, Північне обличчя. і Puma. Ці продукти потім відправляються в місцях по всьому світу, щоб продаватися в багатьох різних роздрібних місцях. Глобальний ланцюг поставок цих продуктів набагато складніший, ніж багато інших брендів по всьому світу, оскільки вони передали виробництво на аутсорсинг, щоб найкращим чином задовольнити їхні потреби та потреби клієнтів (якість, ціна, швидкість... тощо).
Холліс Черрі
Клас 2020 року
Електронна комерція та Інтернет кардинально змінили характер ланцюгів поставок та переглянули, як споживачі дізнаються, вибирають, купують та використовують товари та послуги. Результатом стала поява нових ланцюгів поставок від бізнесу до бізнесу, які орієнтовані на споживача, а не на продукт. Вони також надають індивідуальні продукти та послуги.
У традиційній моделі ланцюга поставок постачальники сировини визначають один кінець ланцюга поставок. Вони були підключені до виробників і дистриб'юторів, які, в свою чергу, були підключені до рітейлера і кінцевого споживача. Хоча клієнт є джерелом прибутку, вони були лише частиною рівняння в цій моделі «поштовху». Процес замовлення та просування, в якому беруть участь клієнти, роздрібні торговці, дистриб'ютори та виробники, відбувся через трудомістку паперову роботу. До того часу, коли потреби клієнтів були відфільтровані через порядок денний всіх членів ланцюга поставок, виробничий цикл закінчився обслуговуванням постачальників кожен біт так само, як і клієнти.
Керуючись можливостями електронної комерції для розширення можливостей клієнтів, більшість компаній перейшли від традиційної бізнес-моделі «поштовху», де виробники, постачальники, дистриб'ютори та маркетологи мають більшу частину влади, до моделі, керованої клієнтами. Ця нова бізнес-модель менш орієнтована на продукт і більш безпосередньо орієнтована на індивідуального споживача. В результаті нова модель також свідчить про зрушення балансу сил від постачальників до клієнтів.
У той час як у старій моделі «поштовху» багато членів ланцюга поставок залишалися відносно ізольованими від кінцевих споживачів, нова модель «тягнути» має кожного учасника скремблювання для встановлення прямих електронних з'єднань з кінцевим споживачем. Результатом є те, що електронне підключення ланцюга поставок дає кінцевим споживачам можливість краще поінформовані завдяки здатності досліджувати та давати вказівки постачальникам. Чистий результат полягає в тому, що клієнти тепер мають прямий голос у функціонуванні ланцюга поставок, і компанії можуть краще обслуговувати потреби клієнтів, переносити менше запасів та швидше відправляти продукцію на ринок.
Inditex, материнська компанія дешевої, шикарної модної мережі Zara, перетворилася на провідного європейського рітейлера одягу за останні 10 років і досягла вражаючих результатів в Азії та США. З 2000 року Inditex більш ніж в п'ять разів збільшив продажі та прибуток, оскільки втричі збільшив кількість магазинів своїх восьми брендів. (Zara є найбільшою, на неї припадає дві третини від загального доходу.) Зовсім недавно Inditex збільшив чисті продажі в річному обчисленні на 6% за перші дев'ять місяців 2009 фінансового року до 7,759 мільйонів євро. Чистий дохід виріс до 831 млн євро. Рітейлер запустив 266 нових магазинів за перші дев'ять місяців, в результаті чого загальна кількість магазинів групи склала 4530 до кінця жовтня 2009 року.
Основні моменти цього періоду включали відкриття на азіатських ринках, до 31 жовтня 2009 року було відкрито 90 нових закладів. Ці відкриття магазинів відображають стратегічне значення азіатських ринків для групи та підкреслюють рік стійкого зростання в Китаї, Японії та Південній Кореї. Високі точки запуску магазинів поки що цього року включають флагманські місця в Японії та материковому Китаї.
В Японії Zara зараз має загалом 50 магазинів, включаючи друге флагманське місце в районі Сібуя Токіо, який є обов'язковим для відвідування світовим напрямком моди. До цього відкриття Zara вже вітала покупців в іншому висококласному магазині в Сібуї. Таким чином, Zara посилює свою чудову роздрібну присутність у чотирьох ключових торгових районах Токіо: двох вищезгаданих флагманських магазинах у Сібуї, по два в Гінзі та Сіндзюку та по одному в Харадзюку.
Тим часом у Пекіні група відсвяткувала відкриття флагманської локації в одному з найжвавіших торгових центрів китайської столиці. Магазин, який відкрив свої двері на пішохідній вулиці Ванфуцзін, доводить кількість магазинів групи в Китаї до більш ніж 60. Тверда прихильність компанії до розширення китайського ринку моди відображена в її рішенні розміщувати магазини не тільки в Пекіні та Шанхаї, але і в містах, що розвиваються, таких як Харбін, Далянь, Циндао, Чанчунь та Куньмін.
Щоб потрапити туди, де вона є сьогодні, Zara перевернула глобалізацію на голову, розповсюдивши всі свої товари, незалежно від походження, з Іспанії. З більшою кількістю торгових точок в Азії та США поповнення магазинів двічі на тиждень, як це робить Zara зараз, стане все складнішим і дорогим. Штам вже починає проявлятися. Витрати зростають, а зростання продажів одного і того ж магазину сповільнюється: в торгових точках, відкритих протягом 2 років і більше, доходи в минулому році зросли на 5% порівняно з зростанням на 9% у 2004 році. Поки що компанії вдалося компенсувати цю проблему, стягуючи більше за свої товари, коли вона йде далі від штаб-квартири. Наприклад, ціни Zara в США приблизно на 65% вище, ніж в Іспанії, оцінює брокерські Lehman Brothers, Inc.
Zara досягла успіху, порушивши кожне правило в роздрібній торгівлі. Для більшості магазинів одягу вичерпання бестселерів є катастрофою, але Zara заохочує випадкові дефіцити, щоб надати своїй продукції повітря ексклюзивності. Коли нові товари надходять у магазини двічі на тиждень, компанія навчає своїх клієнтів часто робити покупки та робити покупки. І забудьте про встановлення тенденцій - Зара вважає за краще їх дотримуватися. Його мета полягає в тому, щоб дати клієнтам багато різноманітності за ціною, яку вони можуть собі дозволити. Зара зробила 30 000 різних предметів минулого року, приблизно втричі більше, ніж зробив Gap.
Zara не співпрацює з великими дизайнерами та не використовує багатомільйонні рекламні кампанії. Натомість він використовує свої просторі мінімалістичні торгові точки - більше Gucci, ніж Target - і одяг, натхненний подіумом, для створення свого бренду. Їх реклама - це їх магазини. Щоб привернути увагу покупців, Zara розташована на одних з найдорожчих вулиць світу: П'ята авеню Нью-Йорка, Токійська Гінза, Римська Віа Кондотті та Єлисейські поля в Парижі.
Зберігання цих місць на одному рівні з постійно мінливим запасом нового одягу означає досягнення правильного балансу між гнучкістю та вартістю. Таким чином, поки конкуренти передають аутсорсинг в Азію, Zara робить свої наймодніші предмети - половину всіх своїх товарів - на десятку фабрик, що належать компанії в Іспанії. Одяг з більш тривалим терміном зберігання, наприклад, базові футболки, передається на аутсорсинг недорогим постачальникам, головним чином в Азії та Туреччині.
Жорсткий контроль робить Zara більш флотоногою, ніж її конкуренти. У той час як суперники підштовхують своїх постачальників викачувати товари оптом, Zara навмисно залишає додаткові потужності в системі. Це призводить до меншої кількості помилок моди, а це означає, що Zara продає більше за повною ціною, і коли вона знижує, їй не потрібно заглиблюватися так глибоко. Мережа бронює 85% від повної ціни квитка на свої товари, тоді як середній показник по галузі становить 60%.
Нервовий центр Зари - це зал площею 11 000 квадратних футів у штаб-квартирі в Артейхо, місті 25 000 в Галичині. Саме тут сотні двадцяти дизайнерів, покупців та планувальників виробництва працюють у тісно синхронізованих командах. Саме там компанія займається всім своїм дизайном і дистрибуцією і половиною свого виробництва. Концентрована діяльність дозволяє йому перенести плаття, блузку або пальто з креслярської дошки на цех всього за 2 тижні, що менше чверті середнього показника по галузі.
Розглянемо, як Zara вдалося зафіксувати одну з найгарячіших тенденцій всього за 4 тижні в 2006 році. Процес розпочався, коли тренд-споттери поширили слово назад до штаб-квартири: біле вушко - бавовна з крихітними отворами в ньому - було встановлено, щоб стати білим. Швидке телефонне опитування менеджерів магазину Zara підтвердило, що тканина може стати переможцем, тому внутрішні дизайнери взялися за роботу. Вони передавали візерунки в електронному вигляді на фабрику Зари через дорогу, і тканина була вирізана. Місцеві субпідрядники зшили сукні з поясом з білими вухами з v-подібним вирізом і закінчили їх менш ніж за тиждень. Плаття за 129 доларів були оглянуті, позначені та перевезені через тунель під вулицею до розподільного центру. Звідти їх швидко відправили в магазини Zara з Нью-Йорка до Токіо, де вони злітали зі стійок лише через 2 дні.
Управління ланцюгами поставок
Управління ланцюгами поставок (SCM) має три основні складові: (а) створення структури мережі ланцюгів поставок, (б) розвиток бізнес-процесів ланцюга поставок і (c) управління діяльністю ланцюга поставок, Lambert and Cooper (2000, січень).
Структура мережі ланцюгів поставок складається з фірм-членів та зв'язків між цими фірмами. Первинні члени ланцюга поставок включають всі автономні компанії або стратегічні бізнес-одиниці, які здійснюють діяльність з додаванням вартості в бізнес-процесах, призначених для отримання конкретної продукції для конкретного клієнта або ринку. Допоміжні члени - це компанії, які просто надають ресурси, знання, комунальні послуги або активи для основних членів ланцюга поставок. Наприклад, допоміжні компанії включають ті, які орендують вантажівки виробнику, банки, які позичають гроші роздрібному торговцю, або компанії, що постачають виробниче обладнання, друкують маркетингові брошури або надають адміністративну допомогу.
Ланцюги поставок мають три структурні виміри: горизонтальне, вертикальне та горизонтальне положення координаційної компанії в кінцевих точках ланцюга поставок. Перший вимір, горизонтальна структура, відноситься до кількості ярусів по всьому ланцюгу поставок. Ланцюг поставок може бути довгим, з численними ярусами, або коротким, з кількома ярусами. Як приклад, мережева структура для насипного цементу порівняно невисока. Сировина береться з землі, поєднується з іншими матеріалами, переміщається на невелику відстань і використовується для будівництва будівель. Другий вимір, вертикальна структура, відноситься до кількості постачальників або клієнтів, представлених в межах кожного ярусу. Компанія може мати вузьку вертикальну структуру, з невеликою кількістю компаній на кожному рівні рівня або широку вертикальну структуру з багатьма постачальниками або клієнтами на кожному рівні рівня. Третім структурним виміром є горизонтальне положення компанії в ланцюзі поставок. Компанія може розташовуватися на початковому джерелі постачання або поблизу нього, знаходитися в кінцевому клієнті або поруч з ним, або знаходитися десь між цими кінцевими точками ланцюга поставок.
Бізнес-процеси - це діяльність, яка виробляє конкретний вихід цінності для замовника. Функція управління інтегрує бізнес-процеси по всьому ланцюгу поставок. Традиційно в багатьох компаніях частини ланцюга поставок вгору і вниз за течією не були ефективно інтегровані. Сьогодні конкурентна перевага все більше залежить від інтеграції восьми ключових процесів ланцюжка поставок - управління відносинами з клієнтами, управління обслуговуванням клієнтів, управління попитом, виконання замовлень, управління виробничими потоками, закупівлі, розробка та комерціалізація продукції та управління прибутковістю - у ефективна мережа доставки вартості, Ламберт, Гініперо та Ріденховер (1998).
Що стосується самої функції управління ланцюгом поставок, то в одних компаніях керівництво підкреслює функціональну структуру, інші - технологічну структуру, а треті - об'єднану структуру процесів і функцій. Кількість бізнес-процесів, які є критичними або вигідними для інтеграції та управління між компаніями, швидше за все, буде відрізнятися. У деяких випадках може бути доречним зв'язати лише один ключовий процес, а в інших випадках може бути доречним зв'язати кілька або всі ключові бізнес-процеси. Однак у кожному конкретному випадку важливо, щоб керівники ретельно аналізували та обговорювали, які ключові бізнес-процеси інтегрувати та керувати ними. З переходом від традиційного «поштовху» до сучасної моделі «тягнути» управління ланцюгом поставок змінилося - інтеграція електронної комерції призвела (а) більшу економічну ефективність, (б) гнучкість розподілу, (c) краще обслуговування клієнтів та (d) можливість відстежувати та контролювати поставки.
Спритність та стійкість ланцюга поставок
Кращі компанії створюють ланцюги поставок, які можуть реагувати на раптові та несподівані зміни на ринках. Спритність - здатність швидко та економічно ефективно реагувати на несподівані зміни - має вирішальне значення, оскільки в більшості галузей попит і пропозиція коливаються швидше і ширше, ніж раніше. Насправді найкращі компанії використовують гнучкі ланцюги поставок, щоб відрізнитися від конкурентів. Наприклад, Zara стала найприбутковішими європейськими брендами одягу, створивши спритність у кожній ланці своїх ланцюгів поставок. На одному кінці продуктового конвеєру Zara створила гнучкий процес проектування. Як тільки дизайнери помічають можливі тенденції, вони створюють ескізи і замовляють тканини. Це дає їм головний старт над конкурентами, оскільки постачальники тканин вимагають найдовшого часу виконання. Однак компанія затверджує проекти і ініціює виготовлення тільки після того, як отримає відгуки від своїх магазинів. Це дозволяє Zara виготовляти продукти, що відповідають споживчим смакам, і зменшує кількість предметів, які вони повинні продати зі знижкою. На іншому кінці ланцюга поставок компанія створила надефективну систему розподілу. Частково через ці рішення Zara зростає на більш ніж 20% щорічно з кінця 1990-х років, а її двозначна норма чистого прибутку є заздрістю галузі.
Starbucks зміг перетворити свій ланцюжок поставок, коли вони визнали, що витрати стають занадто високими, а продажі охолоджуються. Вони помітили, що їх ланцюг поставок не функціонує таким чином, який найкраще приносить користь компанії, тому вони використовували спритність, щоб швидко змінити ситуацію. Вони зробили це, призначивши нового керівника ланцюга поставок компанії, який швидко оцінив, що відбувається не так в ланцюжку поставок. Він виявив, що якість послуг не така висока, як повинно бути, і що аутсорсинг призвів до інфляції витрат. Для боротьби з цим він спростив структуру ланцюга поставок і чітко окреслив функціональні ролі. Це в кінцевому підсумку принесло велику користь компанії.
Кейлі Хогсед
Клас 2020 року
Спритність та стійкість стали більш критичними в останні роки, оскільки раптові потрясіння ланцюгів поставок стали частішими. Наприклад, терористичний напад у Нью-Йорку в 2001 році, страйк докерів у Каліфорнії в 2002 році та епідемія ГРВІ в Азії в 2003 році, наприклад, порушили ланцюги поставок багатьох компаній.
Спритність та стійкість допомагають ланцюжкам поставок швидше відновлюватися після таких раптових невдач. Коли у вересні 1999 року землетрус обрушився на Тайвань, поставки комп'ютерних компонентів до США затримувалися на тижні, а в деяких випадках - на місяці. Більшість виробників комп'ютерів, таких як Compaq, Apple і Gateway, не змогли вчасно поставляти продукцію клієнтам і зазнали збитків. Одним з винятків стала компанія Dell. Компанія змінила ціни на конфігурації ПК протягом ночі, щоб відвести споживчий попит від обладнання, побудованого з компонентами, які не були доступні для машин, які не потребують цих деталей. Dell могла це зробити, оскільки у неї були плани на випадок надзвичайних ситуацій. Не дивно, що Dell отримала частку ринку в результаті землетрусу, Лі (2004, жовтень).
Спритність та стійкість ланцюга поставок більше не означають лише здатність керувати ризиками. Тепер він припускає, що здатність керувати ризиками означає краще позиціонуватися, ніж конкуренти, щоб мати справу з - і навіть отримати перевагу від - збоїв. Ключем до підвищення гнучкості та стійкості є формування гнучкості в структурі ланцюга поставок, процесах та управлінні, Sheffi (2005, жовтень).
ГЛОБАЛЬНІ ЛАНЦЮГИ ПОСТАВОК
Глобальні компанії повинні мати можливість адаптувати свої мережі постачання, коли ринки чи стратегії змінюються. Кращі компанії адаптують свої ланцюги поставок до характеру ринків, які вони обслуговують. Вони часто закінчуються більш ніж одним ланцюгом поставок, що може бути дорогим, але, натомість, вони забезпечують найкращі виробничі та дистриб'юторські можливості для кожної пропозиції. Наприклад, Cisco використовує контрактних виробників в недорогих країнах, таких як Китай, для стандартних мережевих продуктів великого обсягу. Для своєї широкої лінійки товарів середньої вартості компанія використовує постачальників у недорогих країнах для створення основних продуктів, але сама налаштовує ці продукти на основних ринках, таких як США та Європа. А для високо налаштованих продуктів з невеликим обсягом, Cisco використовує постачальників, близьких до основних ринків, таких як Мексика для США та східноєвропейські країни для Європи. Незважаючи на те, що він використовує три різні ланцюги поставок одночасно, компанія обережна, щоб не стати менш спритною. Оскільки він використовує гнучкі конструкції та стандартизовані процеси, Cisco може переключити виробництво продукції з однієї мережі постачання на іншу, коли це необхідно, Sheffi (2005, жовтень).
Компанії, які конкурують насамперед на основі операційної досконалості, зазвичай зосереджуються на створенні ланцюгів поставок, які доставляють товари та послуги споживачам якомога швидше та недорого. Вони інвестують у найсучасніші технології та використовують метрики та системи винагород, спрямовані на підвищення ефективності ланцюжка поставок.
Для компаній, що конкурують на основі близькості клієнтів або лідерства продукту, зосередженості на ефективності недостатньо - спритність є ключовим фактором. Інтимні компанії повинні мати можливість додавати та видаляти продукти та послуги в міру зміни потреб клієнтів; компанії, що займаються виробництвом, повинні мати можливість адаптувати свої ланцюжки поставок до змін у технологіях та отримувати вигоду з нових ідей.
Усі компанії повинні узгодити свою інфраструктуру ланцюга поставок та управління зі своєю базовою пропозицією вартості, щоб досягти стійкої конкурентної переваги. Тобто вони повинні вирівняти інтереси всіх фірм у мережі постачання, щоб компанії оптимізували ефективність ланцюга, коли вони максимізували свої інтереси.
Щоб підтримати запуск своїх нових цифрових камер, компанія Nikon за допомогою UPS Supply Chain Solutions реконструювала свою дистриб'юторську мережу, щоб роздрібні торговці були добре поставлені. Nikon знав, що можливості обслуговування клієнтів повинні бути повністю до швидкості з самого початку, і що дистриб'ютори та роздрібні торговці вимагатимуть найсучаснішої інформації про доступність продукції. Хоча компанія раніше займалася дистрибуцією нових продуктів власними силами, цього разу Nikon зрозумів, що обтяження існуючої інфраструктури новою, вимогливою, гучною лінійкою продуктів може негативно вплинути на ефективність обслуговування клієнтів. Тож Nikon застосував свій відомий талант до інновацій для створення абсолютно нової стратегії дистрибуції, і він зробив рідкісний крок аутсорсингу дистрибуції цілої лінійки споживчої електроніки. З UPS Supply Chain Solutions на борту компанія Nikon змогла швидко виконати синхронізовану стратегію ланцюжка поставок, яка переміщує продукцію в роздрібні магазини по всій території Сполучених Штатів, Латинської Америки та Карибського басейну, і дозволяє Nikon залишатися зосередженим на розробці та маркетингу точної оптики.
Починаючи з виробничих центрів Nikon у Кореї, Японії та Індонезії, UPS Supply Chain Solutions тепер управляє повітряними та морськими перевезеннями та пов'язаними з ними митними брокерами. Вантаж Nikon направляється до Луїсвілля, штат Кентуккі, який не тільки служить універсальним з'єднанням для глобальних операцій UPS, але також є домом для головного кампусу логістичного центру UPS Supply Chain Solutions. Тут товари можуть бути або «укомплектовані» аксесуарами, такими як акумулятори та зарядні пристрої, або переупаковані відповідно до специфікацій дисплея в магазині. Нарешті, пакунки розподіляються буквально тисячам роздрібних продавців по всій території США або відправляються на експорт до роздрібних точок та дистриб'юторів країн Латинської Америки або Карибського басейну, використовуючи будь-яку з транспортних послуг UPS по всьому світу, щоб забезпечити остаточну доставку.
Завдяки системі UPS Supply Chain Solutions процес калібрує рух товарів та інформації, забезпечуючи видимість на рівні SKU у складних системах розподілу та інформаційних технологій (ІТ). UPS також надає сповіщення про попередні відправлення Nikon на ринках США, Карибського басейну та Латинської Америки. Результат: «знімок» ланцюга поставок, який конкурує з продуктивністю камери Nikon.
Nikon вже бачив результати своїх інновацій як у цифрових технологіях, так і в дистрибуції продуктів. Сектор цифрових камер для споживачів - одна з найбільш швидкозростаючих продуктових ліній Nikon. Крім того, значно покращилися показники ланцюга поставок та обслуговування клієнтів. Продукти, що залишають виробничі потужності Nikon в Азії, тепер можуть бути на полиці роздрібної торгівлі всього за 2 дні. Поки продукти знаходяться в дорозі, Nikon також має можливість інформувати роздрібних продавців про терміни доставки та коригувати їх у міру необхідності, щоб жоден роздрібний продавець не повинен пропустити можливості продажу через відсутність доступності товару.
Провідні компанії піклуються про те, щоб узгодити інтереси всіх фірм у своєму ланцюжку поставок зі своїми власними. Це важливо, тому що кожна фірма-партнер ланцюга поставок - будь то постачальник, монтажник, дистриб'ютор або роздрібна торгівля - буде зосереджена на власних інтересах. Якщо інтереси будь-якої компанії відрізняються від інтересів інших організацій у ланцюжку поставок, її дії не дозволять максимізувати ефективність ланцюга.
Одним із способів, яким компанії узгоджують інтереси своїх партнерів із власними, є перевизначення умов своїх відносин, щоб фірми поділяли ризики, витрати та винагороди справедливо. Інший передбачає використання посередників, наприклад, коли фінансові установи купують комплектуючі у постачальників у хабів і перепродають їх виробникам. Кожен виграє, тому що витрати на фінансування посередників нижчі, ніж витрати постачальників. Хоча така домовленість вимагає довіри та відданості з боку постачальників, фінансових посередників та виробників, це потужний спосіб вирівняти інтереси компаній у ланцюгах поставок.
Обов'язковою умовою створення узгодження є наявність інформації, щоб усі компанії в ланцюжку поставок мали рівний доступ до прогнозів, даних продажів та планів. Далі ролі та обов'язки партнерів повинні бути ретельно визначені, щоб не було можливості для конфлікту. Нарешті, компанії повинні вирівняти стимули, щоб, коли компанії намагаються максимізувати прибуток, вони також максимізують ефективність ланцюга поставок.
Кілька років тому Nestlé, найбільша в світі харчова компанія, поставила собі за мету стандартизувати, як вона працює по всьому світу. Він запустив GLOBE (Global Business Excellence), комплексну програму, спрямовану на впровадження єдиного набору систем управління закупівлями, дистрибуцією та продажами. Логіка проекту на 2,4 мільярда доларів була бездоганною: впровадження стандартизованого підходу до прогнозування попиту та закупівлі заощадило б мільйони та мало вирішальне значення для операційної ефективності Nestlé у 200 країнах світу.
Мета Nestlé була простою: замінити свої 14 різних систем планування підприємств SAP, що діють у різних країнах, загальним набором процесів, як на заводі, так і в адміністрації, підкріплених єдиним способом форматування та зберігання даних та єдиним набором інформаційних систем для всіх підприємств Nestlé.
Для Nestlé це був не повсякденний проект. Коли він побудував фабрику для виготовлення кави, дитячої суміші, води або локшини, він витратив би від 30 до 40 мільйонів доларів; вчинення мільярдів авансового капіталу на закулісну ініціативу було нечувано, або, як хтось зазначив, «Nestlé робить шоколадні чіпси, а не електронні».
Проект GLOBE також став найбільшим за всю історію розгортання MySap.com. Але чи було програмне забезпечення розгорнуто 230 000 співробітників Nestlé або 200, не було сенсом. Сенс полягав у тому, щоб зробити Nestlé першою компанією, яка працює в сотнях країн таким же чином, як якщо б вона працювала в одній. І цього не досягла жодна компанія - навіть Британська Ост-Індська компанія на піку своєї потужності торгівлі чаєм - в історії світової торгівлі.
Розглянемо складнощі. Nestlé була найбільшою у світі продовольчою компанією з майже 70 мільярдів доларів щорічного обсягу продажів. Для порівняння, найбільша харчова компанія, що базується в США, Kraft Foods, була менше половини такого розміру. Найбільший європейський конкурент Nestlé, Unilever, мав близько 54 мільярдів доларів продажів. Крім того, Nestlé виріс до своїх величезних розмірів, продаючи безліч дрібних квитків - Kit Kat, нині найбільший у світі цукерковий бар; спагетті Buitoni; Супи з пакетами Maggi; Сухе молоко Lactogen для немовлят; і газована вода Perrier.
Компанія працювала в близько 200 країнах, включаючи місця, які ще не були членами Організації Об'єднаних Націй. Вона керувала 511 заводами і працювала 247 000 керівників, менеджерів, персоналу та виробничих робітників по всьому світу.
Більше того, для Nestlé нічого не було простим. Найближчим продуктом до світового бренду був Nescafé; щороку споживалося понад 100 мільярдів чашок. Але існувало понад 200 рецептур, виготовлених з урахуванням місцевих смаків. Всього було сказано, що компанія випустила 127 000 різних видів і розмірів продукції. Зберігати контроль над тисячами ланцюжків поставок, десятки методів прогнозування попиту та незліченну різноманітність способів виставлення рахунків клієнтам та збору платежів ставало все важче і їдять у підсумкову лінію компанії.
Три базові правила для проекту GLOBE були: гармонізувати процеси, стандартизувати дані та стандартизувати системи. Це включало те, як були взяті зобов'язання з продажу, встановлені графіки виробництва заводу, створюються рахунки клієнтам, звіти про управління зібрані разом та фінансові результати. Зникли б місцеві звичаї, за винятком випадків, коли законодавчі вимоги та виняткові обставини передбачали альтернативний спосіб, скажімо, знайти спосіб оплати постачальникам швидкопсувних продуктів, таких як молочні продукти або продукти, протягом тижня, а не 30 днів. І коли це все повинно було бути зроблено? Всього за 3 з половиною роки. Оригінальна хронологія GLOBE, оголошена виконавчою радою Nestlé, закликала 70% бізнесу компанії в розмірі 50 мільярдів доларів працювати в рамках нових уніфікованих процесів до кінця 2003 року.
Місія нездійсненна? Хороша новина полягала в тому, що в одній частині світу, Азії, менеджери ринку показали, що вони можуть працювати разом і створювати загальну систему ведення бізнесу зі своїми клієнтами. Вони використовували набір додатків від постачальника Чикаго, SSA Global, що дозволило виробникам, що працюють у всьому світі, керувати потоком товарів на свої заводи, самі фабрики та доставку товарів клієнтам, одночасно переконавшись, що операції відповідають усім місцевим та регіональним юридичним звітам. вимоги. Система була прийнята в Індонезії, Малайзії, Філіппін, Таїланді, навіть Південній Африці, і отримала назву «Спільне застосування бізнес-досконалості».
Але цей проект був на порядки більш задіяним і складнішим. Замість кількох країн це вплине на 200 з них. Зміни повинні були б відбуватися великими, а не маленькими, кроками. Використовуючи орієнтири, які вони могли б отримати від конкурентів, таких як Unilever та Danone, та допомогу консультантів PricewaterhouseCoopers та власних експертів із розгортання SAP, керівники проекту GLOBE незабаром прийшли до висновку, що вони значною мірою очікували: цей проект візьме більше людей, більше грошей і більше часу, ніж рада очікувала. Замість того, щоб вимірювати працівників у сотнях, а швейцарські франки в сотнях мільйонів, як спочатку очікувалося, команда прогнозувала, що 3500 людей будуть залучені до GLOBE на піку. Нова оцінка вартості склала 3 млрд швейцарських франків, близько $2,4 млрд. І термін також був відсунутий назад. Нова мета: поставити «більшість ключових ринків компанії» на систему GLOBE до кінця 2005 року, а не 2003 року.
Щоб очолити цю масштабну діяльність, керівник проекту GLOBE обрав групу бізнес-менеджерів, а не менеджерів технологій, з усіх ключових функцій Nestlé - виробництва, фінансів, маркетингу та людських ресурсів - і з усього світу - Європи, Азії, Америки, Африки та Австралії.
Це були люди, які знали, як речі насправді працюють або повинні працювати. Вони знали, як компанія оцінювала попит на кожну свою продукцію, як зберігалися поставки в трубопроводі, навіть приземлені речі, такі як як сформувати рахунок-фактуру, найкращий спосіб обробки замовлення, як підтримувати ксерокс або інше офісне обладнання та як класифікувати всі різні торгові точки, від магазини до торгових автоматів, які могли взяти з собою батончики і локшину. Система дозволила б менеджерам керувати всім цим з Інтернету.
Процес для команди з 400 керівників розпочався з пошуку, а потім документування чотирьох або п'яти найкращих способів виконання певного завдання, таких як створення рахунку-фактури. Потім команда GLOBE залучила експертів із специфічними здібностями, такими як контроль фінансових операцій, і використовувала їх як «претендентів». Вони допомогли усунути слабкі сторони, залишивши передові практики на місці.
Наприкінці першого року проектні команди створили базовий каталог практик, який стане тим, що вони вважатимуть «найбільшим активом GLOBE»: його «Бібліотекою найкращих практик». Це було онлайн-сховище покрокових посібників з 1,000 фінансових, виробничих та інших процесів, які застосовувались у всіх компаніях Nestlé. Згруповані в 45 «наборів рішень», таких як планування попиту або закриття фінансових звітів, практика тепер може бути доступна в Інтернеті по всій компанії, оновлюється за необхідності та коментується в будь-який час.
Не завжди можна було вибрати одну кращу практику. Мабуть, найскладнішим процесом документування було «генерування попиту». Маючи стільки тисяч продуктів, сотні країн та місцеві смаки, з якими потрібно мати справу, було «багато різних способів виходу на ринок», багато з яких були цілком дійсними. Це ускладнювало створення єдиного шаблону програмного забезпечення, який би обслуговував усіх менеджерів ринку.
Тож керівникам GLOBE довелося практикувати трохи більше толерантності на цей рахунок. Остаточний шаблон GLOBE включав півдюжини або близько того різних способів виведення продукції на ринок по всьому світу. Але такої толерантності до фінансової звітності не було виявлено. 400 керівників були налаштовані придумати суворий крок за кроком процес, який не зміниться.
Експерти були залучені на шляху, щоб оскаржити кожен процес. Але врешті-решт, один стандарт, в даному випадку, повинен був би стояти. Фінансові умови були б узгодженими. Схема запису дат і сум була б однаковою. Час введення даних був би рівномірним; змінитися може лише вихід. У Таїланді повинно бути відхилення, щоб рахунки-фактури могли бути роздруковані тайськими символами, щоб вони могли бути законними та читабельними. На Філіппін дати повинні слідувати місяцями, як у Сполучених Штатах. Більшість решти світу дотримуватимуться європейської практики дня, що передує місяцю.
Однак прогрес був повільним. Менеджери Nestlé завжди вели свій бізнес так, як вважали за потрібне. Як наслідок, навіть стандартизація закулісних практик, на зразок того, як записувати інформацію для створення рахунків, щоб клієнти зустрілися, з опором. Як це побачили керівники країн, прийняття рішень виводиться з місцевих ринків і централізовано. Крім того, хтось повинен був оплатити рахунок за сам проект. Це були б країни теж.
До осені 2005 року майже 25% Nestlé працювало на шаблоні GLOBE. А керівник проекту GLOBE був впевнений, що 80% компанії працюватимуть на нових стандартизованих процесах до кінця 2006 року. Найбільшим викликом було змусити керівників та працівників зрозуміти, що їхні робочі місця зміняться практичними способами. У багатьох випадках працівники вводять дані про сировину, коли вони надходили на фабрику або через неї. Відстеження цього було б новою відповідальністю. Робити це на комп'ютері було б абсолютно новим досвідом. І з'ясувати, що відбувається на екрані, може бути складним завданням. Мінутія? Можливо. Значні зміни? Однозначно.
Але шаблони були встановлені, і бізнес продовжувався - у Швейцарії, Малайзії-Сінгапурі та Андському регіоні. У кожному наступному впровадженні менеджери даного ринку мали 9 місяців або більше, щоб документувати свої процеси та методично пристосувати їх до шаблонних практик. У 2003 році в ефір вийшли Таїланд, Індонезія, Польща. У 2004 році до мережі приєдналися Канада, Філіппіни та бізнес з виробництва кормів для домашніх тварин Purina у Великобританії. Але на той час система наштовхувалася на деякі технічні межі. Зокрема, система mySAP була побудована не для незвичайних обставин канадського ринку роздрібної торгівлі продуктами харчування. Виробники продуктів харчування мають багато місцевих та регіональних продуктових мереж, щоб продати, і рекламні кампанії поширені. MySAP не був побудований для відстеження величезної кількості торгових акцій, які беруть участь канадські менеджери ринку Nestlé: було занадто багато клієнтів, занадто багато продуктів і занадто багато точок даних.
В Індії зміна в середині 2005 року була ускладнена тим, що Nestlé не тільки переробила всі свої бізнес-процеси, але й не знала, якими будуть деякі ключові фінансові процеси. У той же час вона переходила на систему GLOBE, Індія змінювала свою податкову структуру у всіх 29 штатах та шести територіях. Кожен міг би вибрати, чи і як, впроваджувати плату за виробництво та продаж продукції, відому як податок на додану вартість. Зустріч запланованої дати виходу в прямому ефірі виявилася важкою.
І в усьому світі менеджери дізналися, що найменша проблема в стандартизованих системах означає, що продукт може бути зупинений на своєму шляху. Наприклад, в Індокитаї піддони завантажуються 48 корпусами рідин або порошків, а потім переміщуються. Якщо працівник не може вручну перевірити, чи були завантажені правильні кейси на конкретному піддоні, всі зупинки диспетчеризації утримуються до тих пір, поки піддон не буде перевірено.
Незважаючи на ці невдачі, GLOBE навчив Nestlé працювати як справді глобальна компанія. Наприклад, менеджери з водного бізнесу спочатку відкидали ідею збору, управління та поширення даних так само, як їх колеги з шоколаду та кави. Деякі менеджери вважали, що якщо вони зможуть виробляти всю воду або весь шоколад, який їм потрібен для свого ринку на місцевому рівні, цього повинно бути достатньо. Але ідея полягала в тому, щоб змусити величезну імперію Нестле думати, замовляти та виконувати як одне ціле, а не як колекцію розрізнених компаній. Це означало, що конкретному виробничому заводу в конкретному регіоні менеджера може бути запропоновано виробляти подвійну або потрійну кількість кави, яку він мав у минулому. Або це може означати, що конкретна рослина буде закрита.
Отже, хоча компанія покінчила з центрами обробки даних для окремих країн, у кожного зараз є менеджер даних. Завдання полягає в тому, щоб переконатися, що інформація, яка надходить в дата-центри GLOBE, є точною та повною. Це означає, що керівники країн можуть більше концентруватися на тому, що дійсно важливо: обслуговуванні клієнтів.
Джерела
Ця сторінка ліцензована на умовах ліцензії Creative Commons Зазначення Авторства Некомерційна Поширення На Тих Самих Умовах (Посилання на зовнішній сайт) Посилання на зовнішній сайт і містить вміст з різних джерел, опублікований під різними відкритими ліцензіями, зокрема:
- «Ланцюги поставок: від поштовху до тяги», розділ 9.1 книги Глобальна стратегія (v. 1.0) на умовах Ліцензії Creative Commons Із Зазначенням Авторства — Некомерційна — Поширення На Тих Самих Умовах 3.0 без авторства на вимогу оригінального автора або ліцензіара твору.
- «Управління ланцюжком поставок», розділ 9.2 книги Глобальна стратегія (v. 1.0) на умовах Ліцензії Creative Commons Із Зазначенням Авторства — Некомерційна — Поширення На Тих Самих Умовах 3.0 без авторства на вимогу оригінального автора або ліцензіара твору.
- «Спритність та стійкість ланцюжка поставок», розділ 9.3 книги Глобальна стратегія (v. 1.0) на умовах Ліцензії Creative Commons Із Зазначенням Авторства — Некомерційна — Поширення На Тих Самих Умовах 3.0 без авторства на вимогу оригінального автора або ліцензіара твору.
- «Створення адаптивних ланцюгів поставок», розділ 9.4 книги Глобальна стратегія (v. 1.0) на умовах Ліцензії Creative Commons Із Зазначенням Авторства — Некомерційна — Поширення На Тих Самих Умовах 3.0 без авторства на вимогу оригінального автора або ліцензіара твору.
- «Створення вирівнювання ланцюжка поставок», розділ 9.5 книги Глобальна стратегія (v. 1.0) на умовах Ліцензії Creative Commons Із Зазначенням Авторства — Некомерційна — Поширення На Тих Самих Умовах 3.0 без авторства на вимогу оригінального автора або ліцензіара твору.