10.1: Підсумок глобальних каналів та ланцюгів поставок

Last updated
Save as PDF

Page ID: 17048

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Резюме

У сучасному глобальному конкурентному середовищі окремі компанії більше не конкурують як автономні організації, а як мережі ланцюгів поставок. Замість бренду проти бренду або компанії проти компанії, тоді мережа все більше постачальників-бренд-компанія проти постачальників-бренд-компанії.

Найефективніші ланцюги поставок мають три чіткі якості. По-перше, вони досить спритні, щоб легко реагувати на різкі зміни попиту або пропозиції. По-друге, вони адаптуються з часом у міру зміни ринкових структур та умов навколишнього середовища. І по-третє, вони узгоджують інтереси всіх членів мережі ланцюга поставок з метою оптимізації продуктивності.

Керуючись можливостями електронної комерції для розширення можливостей клієнтів, більшість компаній перейшли від традиційної бізнес-моделі «поштовху» - де виробники, постачальники, дистриб'ютори та маркетологи мають більшу частину влади - до моделі «тягнути», орієнтовану на клієнтів.

Управління ланцюгами поставок (SCM) має три основні складові: (а) створення структури мережі ланцюга поставок, (б) розвиток бізнес-процесів ланцюга поставок і (c) управління діяльністю ланцюга поставок. Структура мережі ланцюгів поставок складається з фірм-членів та зв'язків між цими фірмами. Бізнес-процеси - це діяльність, яка виробляє конкретний вихід цінності для замовника. Функція управління інтегрує бізнес-процеси по всьому ланцюгу поставок.

Кращі компанії створюють ланцюги поставок, які можуть реагувати на раптові та несподівані зміни на ринках. Спритність - здатність швидко та економічно ефективно реагувати на несподівані зміни - має вирішальне значення, оскільки в більшості галузей попит і пропозиція коливаються швидше і ширше, ніж раніше. Ключем до підвищення гнучкості та стійкості є формування гнучкості в структурі ланцюга поставок, процесах та управлінні.

Глобальні компанії повинні мати можливість адаптувати свої мережі постачання, коли ринки чи стратегії змінюються. Компанії, які конкурують насамперед на основі операційної ефективності, зазвичай зосереджуються на створенні ланцюгів поставок, які доставляють товари та послуги споживачам максимально швидко та недорого. Вони інвестують у найсучасніші технології та використовують метрики та системи винагород, спрямовані на підвищення ефективності ланцюжка поставок. Для компаній, що конкурують на основі близькості клієнтів або лідерства продукту, зосередженості на ефективності недостатньо; спритність є ключовим фактором. Інтимні компанії повинні мати можливість додавати та видаляти продукти та послуги в міру зміни потреб клієнтів; компанії, що займаються виробництвом, повинні мати можливість адаптувати свої ланцюжки поставок до змін у технологіях та отримувати вигоду з нових ідей.

Провідні компанії піклуються про те, щоб узгодити інтереси всіх фірм у своєму ланцюжку поставок зі своїми власними. Це важливо, тому що кожна фірма-партнер ланцюга поставок - будь то постачальник, монтажник, дистриб'ютор або роздрібна торгівля - буде зосереджена на власних інтересах. Якщо інтереси будь-якої компанії відрізняються від інтересів інших організацій у ланцюжку поставок, її дії не дозволять максимізувати ефективність ланцюга.

Джерело

Ця сторінка ліцензована на умовах ліцензії Creative Commons Зазначення Авторства Некомерційна Поширення На Тих Самих Умовах (Посилання на зовнішній сайт) Посилання на зовнішній сайт і містить вміст з різних джерел, опублікований під різними відкритими ліцензіями, зокрема:

«Точки, які слід пам'ятати», розділ 9.6 книги Глобальна стратегія (v. 1.0) на умовах Ліцензії Creative Commons Із Зазначенням Авторства — Некомерційна — Поширення На Тих Самих Умовах 3.0 без авторства на вимогу оригінального твору або ліцензіара.
Розділ 10.1 Основи каналів дистрибуції та Розділ 10.4 Організація каналу редагуються версіями глави '10. Концепції каналу: розповсюдження продукту» з підручника «Представляємо маркетинг, перше видання, 2011» автором Джона Бернетта — ця книга була опублікована в рамках Глобального текстового проекту, що фінансується Фондом Джейкобса, Цюріх, Швейцарія.
Наступні зміни були внесені до останнього видання: Розділений 'Глава 10. Концепції каналу: розподіл продукту» на три розділи; Вилучено Створено новий заголовок для малюнка із зображенням оголошення Андерсона; Вилучено вікно під назвою «На практиці» з WSJ.com; Вилучено застосування випадку в кінці глави; Додані навчальні цілі для розділів 10.1 та 10.4.