Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

7.2: Міжнародні режими в'їзду

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    16993

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Цілі навчання

    Прочитавши цей розділ, студенти повинні мати можливість...

    1. опишіть п'ять загальних міжнародних режимів вступу.
    2. знати переваги та недоліки кожного режиму входу.
    3. зрозуміти динаміку серед вибору різних режимів входу.

    До п'яти загальних міжнародних режимів вступу

    Який найкращий спосіб вийти на новий ринок? Чи повинна компанія спочатку створити експортну базу або ліцензувати свою продукцію, щоб отримати досвід у нещодавно цільовій країні чи регіоні? Або потенціал, пов'язаний зі статусом першого рушителя, виправдовує сміливіший крок, такий як вступ до альянсу, придбання або навіть створення нової дочірньої компанії? Багато компаній переходять від експорту до ліцензування до вищої інвестиційної стратегії, фактично розглядаючи цей вибір як криву навчання. Кожен має явні переваги і недоліки. У цьому розділі ми розглянемо традиційні режими входу на міжнародну експансію. Крім імпорту, міжнародна експансія досягається за рахунок експорту, ліцензійних угод, партнерства та стратегічних альянсів, придбання та створення нових дочірніх компаній, які повністю належать, також відомих як нові підприємства. Ці способи виходу на міжнародні ринки та їх характеристики наведені в таблиці\(\PageIndex{1}\): «Міжнародно-експансійні режими входу». 1 Кожен спосіб виходу на ринок має переваги та недоліки. Фірмам потрібно оцінити свої варіанти, щоб вибрати режим входу, який найкраще відповідає їх стратегії та цілям.

    Таблиця\(\PageIndex{1}\): Режими міжнародного розширення
    Тип вступу переваги недоліки
    Експорт Швидкий вхід, низький ризик Низький контроль, низькі місцеві знання, потенційний негативний вплив транспорту на навколишнє середовище
    Ліцензування та франчайзинг Швидкий вхід, низька вартість, низький ризик Менше контролю, ліцензіат може стати конкурентом, правове та нормативне середовище (ІВ та договірне право) повинні бути здоровими
    Партнерство та стратегічний альянс Спільні витрати зменшують необхідні інвестиції, зменшують ризик, розглядаються як місцева організація Більш висока вартість, ніж експорт, ліцензування або франчайзинг; проблеми інтеграції між двома корпоративними культурами
    Придбання Швидкий вхід; відомі, налагоджені операції Висока вартість, проблеми інтеграції з домашнім офісом
    Greenfield Venture (Запуск нової дочірньої компанії, що повністю належить) Отримати знання місцевого ринку; можна розглядати як інсайдера, який використовує місцевих жителів; максимальний контроль Висока вартість, високий ризик через невідомі, повільний вхід через час налаштування

    Експорт

    Експорт - це маркетинг і прямий продаж товарів вітчизняного виробництва в іншій країні. Експорт є традиційним і добре налагодженим методом виходу на зовнішні ринки. Оскільки він не вимагає, щоб товар вироблявся в цільовій країні, ніяких інвестицій в іноземні виробничі потужності не потрібно. Більшість витрат, пов'язаних з експортом, мають форму маркетингових витрат.

    Хоча відносно низький ризик, експорт тягне за собою значні витрати і обмежений контроль. Експортери, як правило, мало контролюють збут і дистрибуцію своєї продукції, стикаються з високими транспортними витратами і можливими тарифами, і повинні платити дистриб'юторам за різноманітні послуги. Більше того, експорт не дає компанії не з перших вуст досвіду в боротьбі з конкурентною позицією за кордоном, і це ускладнює налаштування продуктів та послуг під місцеві смаки та уподобання.

    Експорт - це, як правило, найпростіший спосіб вийти на міжнародний ринок, і тому більшість фірм починають свою міжнародну експансію, використовуючи цю модель входу. Експорт - це продаж продукції та послуг в зарубіжних країнах, які надходять з країни батьківщини. Перевага такого способу в'їзду полягає в тому, що фірми уникають витрат на налагодження операцій в новій країні. Однак фірми повинні мати спосіб розповсюджувати та продавати свою продукцію в новій країні, що вони зазвичай роблять за допомогою договірних угод з місцевою компанією або дистриб'ютором. Під час експорту фірма повинна подумати про маркування, упаковку та ціноутворення пропозиції відповідно до ринку. Що стосується маркетингу та просування, фірмі потрібно буде повідомити потенційним покупцям про свої пропозиції, будь то через рекламу, виставки або місцеві продажі.

    Забавні анекдоти

    Одним із поширених факторів експорту є необхідність перекласти щось про товар або послугу на мову цільової країни. Ця вимога може бути обумовлена місцевими нормами або бажанням компанії продавати товар або послугу на місцевому рівні. Хоча це може здатися простим завданням, це часто є джерелом збентеження для компанії та гумору для конкурентів. Книга Девіда Рікса про міжнародні бізнес-помилки пов'язує наступний анекдот для американських компаній, що ведуть бізнес у сусідній франкомовній канадській провінції Квебек. Компанія похвалилася lait frais використання, що перекладається як «використане свіже молоко», коли це означало похвалитися lait frais employé, або «свіже молоко використовується». Натомість «приголомшливі» ручки, продані іншою компанією, рекламувалися як жахливі, або жахливі. В іншому прикладі, компанія, яка має намір сказати, що її прилад може використовувати «будь-який вид електричного струму», насправді заявила, що прилад «зношував будь-яку рідину». І уявіть, як відчувала одна компанія, коли її продукт «зменшити печію» рекламувався як той, який зменшував «тепло серця»! 2

    Серед недоліків експорту виділяють витрати на транспортування вантажів в країну, які можуть бути високими і можуть мати негативний вплив на навколишнє середовище. Крім того, деякі країни вводять тарифи на товари, що надходять, що вплине на прибуток фірми. Крім того, фірми, які продають та розповсюджують продукцію за контрактною угодою, мають менший контроль над цими операціями і, природно, повинні сплатити своєму партнеру з дистрибуції плату за ці послуги.

    Етика в дії

    Компанії починають розглядати вплив на навколишнє середовище, де вони розміщують свої виробничі потужності. Наприклад, Olam International, виробник кешью, спочатку відвантажував горіхи, вирощені в Африці, в Азію для переробки. Однак зараз Олам відкрив переробні заводи в Танзанії, Мозамбіку та Нігерії. Ці місця знаходяться недалеко від місця вирощування горіхів. Результат? Olam знизив витрати на обробку та доставку на 25 відсотків, при цьому значно зменшивши викиди вуглецю. 3

    Так само, коли Walmart виходить на новий ринок, він прагне отримати продукцію для своїх харчових секцій з місцевих ферм, які знаходяться поблизу його складів. Walmart дізнався, що економія, яку він отримує від зниження транспортних витрат, і вигода від можливості поповнити запаси в менших кількостях більше, ніж компенсувати нижчі ціни, які він отримував від промислових ферм, розташованих далі. Ця практика також є безпрограшною для місцевих жителів, які мають можливість продавати Walmart, що може збільшити їх прибуток і дозволити їм рости і наймати більше людей і платити кращу заробітну плату. Це, в свою чергу, допомагає всім підприємствам у місцевій громаді. 4

    Фірми експортують переважно в країни, близькі до своїх об'єктів через менші транспортні витрати та часто більшу схожість між географічними сусідами. Наприклад, на Мексику припадає 40 відсотків товарів, що експортуються з Техасу. 5 Інтернет також полегшив експорт. Навіть невеликі фірми можуть отримати доступ до критично важливої інформації про зовнішні ринки, вивчити цільовий ринок, дослідити конкуренцію та створити списки потенційних клієнтів. Навіть подати заявку на отримання ліцензій на експорт та імпорт стає простішим, оскільки все більше урядів використовують Інтернет для полегшення цих процесів.

    Оскільки вартість експорту нижча, ніж у інших режимів входу, підприємці та малі підприємства, швидше за все, використовують експорт як спосіб отримати свою продукцію на ринки по всьому світу. Навіть при експорті фірми все ще стикаються з проблемами валютних курсів. Хоча більші фірми мають фахівців, які керують валютними курсами, малі підприємства рідко мають цю експертизу. Одним з факторів, який допоміг зменшити кількість валют, з якими фірми повинні мати справу, було формування Європейського Союзу (ЄС) та перехід до єдиної валюти, євро, вперше. Станом на 2011 рік сімнадцять із двадцяти семи членів ЄС використовують євро, надаючи бізнесу доступ до 331 мільйонів людей з цією єдиною валютою. 6

    Ліцензування та франчайзинг

    Компанія, яка хоче швидко вийти на міжнародний ринок, приймаючи лише обмежені фінансові та юридичні ризики, може розглянути ліцензійні угоди з іноземними компаніями. Міжнародна ліцензійна угода дозволяє іноземній компанії (ліцензіату) продавати продукцію виробника (ліцензіара) або використовувати її інтелектуальну власність (таку як патенти, торгові марки, авторські права) в обмін на роялті. Ось як це працює: Ви володієте компанією в Сполучених Штатах, яка продає попкорн зі смаком кави. Ви впевнені, що ваш продукт стане великим хітом в Японії, але у вас немає ресурсів для створення заводу або офісу продажів у цій країні. Ви не можете зробити попкорн тут і відправити його в Японію, тому що він буде несвіжим. Таким чином, ви укладаєте ліцензійну угоду з японською компанією, яка дозволяє вашому ліцензіату виготовляти попкорн зі смаком кави за допомогою вашого спеціального процесу та продавати його в Японії під вашою торговою маркою. В обмін, японський ліцензіат сплатить вам роялті.

    Ліцензування по суті дозволяє компанії в цільовій країні використовувати майно ліцензіара. Таке майно, як правило, нематеріальне, таке як торгові марки, патенти та технології виробництва. Ліцензіат сплачує плату в обмін на права користування нематеріальним майном і, можливо, за технічну допомогу.

    Оскільки потрібні невеликі інвестиції з боку ліцензіара, ліцензування може забезпечити дуже велику віддачу від інвестицій. Однак, оскільки ліцензіат виробляє та продає продукт, потенційна віддача від виробничої та маркетингової діяльності може бути втрачена. Таким чином, ліцензування знижує вартість і передбачає обмежений ризик. Однак це не пом'якшує істотних недоліків, пов'язаних з експлуатацією на відстані. Як правило, стратегії ліцензування гальмують контроль і дають лише помірну віддачу.

    Ще один популярний спосіб розширення за кордон - продаж франшиз. За міжнародним договором франчайзингу компанія (франчайзер) надає іноземній компанії (франчайзі) право використовувати свою торгову марку та продавати свою продукцію чи послуги. Франчайзі несе відповідальність за всі операції, але погоджується діяти відповідно до бізнес-моделі, встановленої франчайзером. У свою чергу, франчайзер зазвичай надає рекламу, навчання та допомогу новим-продуктам. Франчайзинг - це природна форма глобальної експансії для компаній, які працюють на внутрішньому ринку за моделлю франшизи, включаючи мережі ресторанів, такі як McDonald's та Kentucky Fried Chicken, а також готельні мережі, такі як Holiday Inn та Best Western.

    контрактне виробництво та аутсорсинг

    Через високі внутрішні витрати на робочу силу багато американських компаній виробляють свою продукцію в країнах, де витрати на робочу силу нижчі. Така домовленість називається міжнародним контрактним виробництвом або аутсорсингом. Американська компанія може укласти контракт з місцевою компанією в іноземній країні на виробництво однієї зі своїх продуктів. Однак він збереже контроль над дизайном та розробкою продукту та нанесе власну етикетку на готовий продукт. Контрактне виробництво досить поширене в американському швейному бізнесі, причому більшість американських брендів виробляються в ряді країн Азії, включаючи Китай, В'єтнам, Індонезію та Індію [4].

    Завдяки інформаційним технологіям двадцять першого століття невиробничі функції також можуть бути передані на аутсорсинг країнам з меншими витратами на робочу силу. Американські компанії все частіше використовують величезну пропозицію відносно недорогої кваліфікованої робочої сили для виконання різних бізнес-послуг, таких як розробка програмного забезпечення, бухгалтерський облік та обробка претензій. Протягом багатьох років американські страхові компанії обробляли більшу частину своїх документів, пов'язаних з претензіями, в Ірландії. Маючи велике, добре освічене населення з навичками англійської мови, Індія стала центром розробки програмного забезпечення та клієнтських колл-центрів для американських компаній. У випадку з Індією, як ви можете бачити в таблиці\(\PageIndex{2}\): «Вибрані погодинні зарплати, США та Індія», привабливістю є не тільки великий пул працівників знань, але й значно нижча заробітна плата.

    Таблиця\(\PageIndex{2}\): Вибрані погодинна заробітна плата, США та Індія
    Заняття Заробітна плата США за годину (на рік) Індійська заробітна плата за годину (на рік)
    Менеджер середнього рівня $29.40 на годину ($60,000 на рік) $6.30 на годину ($13,000 на рік)
    Спеціаліст з інформаційних технологій $35.10 на годину (72,000 доларів на рік) $7.50 на годину ($15,000 на рік)
    Ручний працівник $13.00 на годину ($27,000 на рік) $2.20 на годину ($5,000 на рік)

    Джерело: Дані, отримані з «Величезні розриви в заробітній платі для тієї ж роботи між країнами - червень 2011,» WageIndicator.com, http://www.wageindicator.org/main/Wa...ries-June-2011 (Посилання на зовнішній сайт.) Посилання на зовнішній сайт. (доступ до 20 вересня 2011 року).

    Партнерство та стратегічні альянси

    Ще один спосіб виходу на новий ринок - через стратегічний союз з місцевим партнером. Стратегічний альянс передбачає договірну угоду між двома або більше підприємствами, яка передбачає, що залучені сторони будуть співпрацювати певним чином протягом певного часу для досягнення спільної мети. Щоб визначити, чи підходить для фірми підхід альянсу, фірма повинна вирішити, яку цінність партнер може принести підприємству як з точки зору матеріальних, так і нематеріальних аспектів. Переваги партнерства з місцевою фірмою полягають у тому, що місцева фірма, ймовірно, розуміє місцеву культуру, ринок та способи ведення бізнесу краще, ніж зовнішня фірма. Партнери особливо цінні, якщо вони мають визнану, авторитетну торгову марку в країні або мають існуючі відносини з клієнтами, до яких фірма може захотіти отримати доступ. Наприклад, Cisco сформувала стратегічний союз з Fujitsu для розробки маршрутизаторів для Японії. У альянсі Cisco вирішила створити спільний бренд з назвою Fujitsu, щоб він міг використовувати репутацію Fujitsu в Японії для ІТ-обладнання та рішень, зберігаючи при цьому ім'я Cisco, щоб отримати вигоду від глобальної репутації Cisco комутаторів і маршрутизаторів. 7 Аналогічним чином Xerox запустила підписані стратегічні альянси для збільшення продажів на ринках, що розвиваються, таких як Центральна та Східна Європа, Індія та Бразилія. 8

    Стратегічні альянси та спільні підприємства стають все більш популярними в останні роки. Вони дозволяють компаніям ділитися ризиками та ресурсами, необхідними для виходу на міжнародні ринки. І хоча прибутковість також, можливо, доведеться ділитися, вони надають компанії ступінь гнучкості, яку не надають, здійснюючи її самостійно через прямі інвестиції.

    Для компаній існує кілька мотивацій розглядати партнерство в міру їх розширення в усьому світі, включаючи (а) сприяння виходу на ринок, (b) розподіл ризиків та винагород, (c) обмін технологіями, (d) спільну розробку продукції та (е) відповідність державним нормам. Інші переваги включають політичні зв'язки та доступ до каналів розподілу, які можуть залежати від відносин.

    Такі альянси часто є сприятливими, коли (а) стратегічні цілі партнерів збігаються, а їх конкурентні цілі розходяться; (б) розмір партнерів, ринкова влада та ресурси невеликі порівняно з лідерами галузі; і (c) партнери можуть вчитися один у одного, обмежуючи доступ до власних власні навички.

    Що робити, якщо компанія хоче вести бізнес в чужій країні, але не вистачає досвіду або ресурсів? Або що, якщо уряд цільової країни не дозволить іноземним компаніям працювати в межах своїх кордонів, якщо у нього немає місцевого партнера? У цих випадках фірма може вступити в стратегічний союз з місцевою компанією або навіть з самим урядом. Стратегічний альянс - це угода між двома компаніями (або компанією та нацією) про об'єднання ресурсів для досягнення бізнес-цілей, які приносять користь обом партнерам. Наприклад, Viacom (провідна світова медіа-компанія) має стратегічний союз з Пекінським телебаченням для виробництва музичних та розважальних програм на китайській мові [5].

    Союз може служити ряду цілей:

    • Посилення маркетингових зусиль
    • Побудова продажів та частки ринку
    • Поліпшення продуктів
    • Зниження витрат на виробництво та дистрибуцію
    • Технологія спільного використання

    Альянси варіюються від неофіційних угод про співпрацю до спільних підприємств - альянсів, в яких партнери фінансують окрему організацію (можливо, партнерство або корпорацію) для управління їх спільною діяльністю. Видавець журналу Hearst, наприклад, має спільні підприємства з компаніями в декількох країнах. Так, молоді жінки в Ізраїлі можуть читати Космо Ізраїль на івриті, а російські жінки можуть підібрати російськомовну версію Космо, яка відповідає їх потребам. Американське видання служить відправною точкою, до якої додається відповідний національно матеріал у кожній окремій країні. Такий підхід дозволяє Hearst продавати журнал у більш ніж п'ятдесяти країнах [6].

    Стратегічні альянси також вигідні для невеликих підприємницьких фірм, які можуть бути занадто малими, щоб зробити необхідні інвестиції для виходу на новий ринок самостійно. Крім того, деякі країни вимагають, щоб іноземні компанії співпрацювали з місцевою фірмою, якщо вони хочуть вийти на ринок. Наприклад, в Саудівській Аравії несаудівські компанії, які прагнуть вести бізнес в країні, за законом зобов'язані мати саудівського партнера. Ця вимога поширена в багатьох країнах Близького Сходу. Навіть без такого регулювання місцевий партнер часто допомагає іноземним фірмам подолати відмінності, які в іншому випадку роблять ведення бізнесу на місцевому рівні неможливим. Наприклад, Walmart кілька разів протягом майже десятиліття не зміг ефективно розвивати свій бізнес у Мексиці, поки не знайшов сильного вітчизняного партнера з подібними бізнес-цінностями.

    Недоліками партнерства, з іншого боку, є відсутність прямого контролю і можливість того, що цілі партнера відрізняються від цілей фірми. Девід Рікс, який написав книгу про помилки в міжнародному бізнесі, описує випадок американської компанії, яка прагне вийти на ринок Індії: «Вона швидко домовилася про умови і завершила домовленості зі своїми місцевими партнерами. Однак деякі необхідні документи, такі як промислова ліцензія, угоди про іноземну співпрацю, дозвіл на питання капіталу, ліцензії на імпорт машин та обладнання тощо, повільно видавалися. Намагаючись прискорити урядове схвалення цих пунктів, американська фірма погодилася прийняти меншу плату за роялті, ніж спочатку передбачалося. Незважаючи на всі ці додаткові зусилля, проект не був сильно прискорено, а нижча плата за роялті зменшила прибуток фірми приблизно на півмільйона доларів протягом терміну дії угоди». 9 Неврахування цінностей або надійності потенційного партнера може бути дорогим, якщо не катастрофічним.

    Щоб уникнути цих помилок, компанія Cisco створила одну глобально інтегровану команду для нагляду за своїми альянсами на ринках, що розвиваються. Наявність спеціальної команди дозволяє Cisco інвестувати в навчання менеджерів, як керувати складними відносинами, пов'язаними з альянсами. Команда дотримується послідовної моделі, використовуючи та обмінюючись найкращими практиками на благо всіх своїх альянсів. 10

    Чи знаєте ви?

    Партнерські відносини на ринках, що розвиваються, також можуть бути використані для соціального блага. Наприклад, фармацевтична компанія Novartis створила численні партнерські відносини з постачальниками та виробниками для розробки, тестування та виробництва ліків проти малярії на некомерційній основі. Партнери включали кілька китайських постачальників та виробничих партнерів, а також ферму в Кенії, яка вирощує ключовий сировинний інгредієнт ліків. На сьогоднішній день партнерство під назвою Novartis Malaria Initiative врятувало приблизно 750 000 життів завдяки доставці 300 мільйонів доз ліків. 11

    Ключовими питаннями, які слід враховувати у спільному підприємстві, є власність, контроль, тривалість угоди, ціноутворення, трансферт технологій, можливості та ресурси місцевої фірми, а також наміри уряду. Потенційні проблеми включають (а) конфлікт через асиметричні нові інвестиції, (б) недовіру до власних знань, (в) неоднозначність продуктивності, тобто, як «розділити пиріг», (г) відсутність підтримки материнської фірми, (е) культурні зіткнення, і (f) якщо, як і коли припинити відносини.

    Зрештою, більшість компаній будуть прагнути побудувати власну присутність через об'єкти, що належать компанії, на важливих міжнародних ринках. Придбання або нові стартапи представляють це остаточне зобов'язання. Придбання відбувається швидше, але запуск нової дочірньої компанії, що повністю належить, може бути кращим варіантом, якщо не буде знайдено відповідних кандидатів на придбання.

    Придбання

    Придбання - це угода, в якій фірма отримує контроль над іншою фірмою, купуючи її акції, обмінюючи акції на власні, або, у випадку приватної фірми, сплачуючи власникам покупну ціну. У нашому все більш рівному світі транскордонні придбання різко зросли. В останні роки транскордонні придбання склали понад 60 відсотків усіх придбань, здійснених у всьому світі. Придбання привабливі, оскільки вони дають компанії швидкий, налагоджений доступ до нового ринку. Однак вони дорогі, що в минулому ставило їх поза досяжністю як стратегію для компаній у нерозвиненому світі. Що змінилося з роками, так це сила різних валют. Більш високі процентні ставки в країнах, що розвиваються, зміцнили їх валюти щодо долара або євро. Якщо фірма-еквайєр знаходиться в країні з сильною валютою, придбання порівняно дешевше зробити. Як пояснює професор Уортона Лоуренс Гребіняк, «Злиття зазнають невдачі, тому що люди платять занадто багато премії. Якщо ваша валюта сильна, ви можете отримати торг». 12

    Приймаючи рішення про те, чи слід проводити стратегію придбання, фірми вивчають закони в цільовій країні. Наприклад, Китай має багато обмежень на іноземну власність, але навіть країна розвиненого світу, як Сполучені Штати, має закони, що стосуються придбання. Наприклад, ви повинні бути американським громадянином, щоб володіти телевізійною станцією в Сполучених Штатах. Так само іноземній фірмі не дозволяється володіти понад 25 відсотками американської авіакомпанії. 13

    Придбання - це хороша стратегія входу, яку слід вибрати, коли потрібен масштаб, що особливо стосується певних галузей (наприклад, бездротових телекомунікацій). Придбання також є хорошою стратегією, коли галузь консолідується. Тим не менш, придбання ризиковані. Багато досліджень показали, що від 40 до 60 відсотків усіх придбань не в змозі збільшити ринкову вартість придбаної компанії більше, ніж вкладена сума. 14

    Прямі іноземні інвестиції та дочірні компанії

    Багато підходів до глобальної експансії, які ми обговорювали досі, дозволяють компаніям брати участь на міжнародних ринках, не інвестуючи в іноземні заводи та потужності. Однак у міру розширення ринків фірма може вирішити підвищити свою конкурентну перевагу, зробивши прямі інвестиції в операції, що проводяться в іншій країні.

    Також відомі як прямі іноземні інвестиції (ПІІ), придбання та нові стартапи передбачають пряме володіння об'єктами в цільовій країні і, отже, передачу ресурсів, включаючи капітал, технології та персонал. Пряма власність забезпечує високий ступінь контролю в операціях і можливість краще пізнати споживачів і конкурентне середовище. Однак це вимагає високого рівня ресурсів і високого ступеня відданості.

    Прямі іноземні інвестиції означають офіційне встановлення ділових операцій на іноземній землі - будівництво заводів, офісів продажів та дистриб'юторських мереж для обслуговування місцевих ринків в країні, відмінній від рідної країни компанії. З іншого боку, офшоринг відбувається, коли об'єкти, створені в іноземній країні, замінюють виробничі потужності США і використовуються для виробництва товарів, які будуть відправлені назад до Сполучених Штатів для продажу. Перехід виробництва в країни з низькою заробітною платою часто піддається критиці, оскільки це призводить до втрати робочих місць для американських робітників [7].

    ПІІ - це, як правило, найдорожче зобов'язання, яке фірма може взяти на себе на закордонний ринок, і це, як правило, обумовлено розміром та привабливістю цільового ринку. Наприклад, німецькі та японські автовиробники, такі як BMW, Mercedes, Toyota та Honda, взяли на себе серйозні зобов'язання перед американським ринком: більшість автомобілів і вантажівок, які вони будують на заводах на Півдні та Середньому Заході, призначені для продажу в США.

    Поширеною формою ПІІ є іноземна дочірня компанія: незалежна компанія, що належить іноземній фірмі (називається материнською). Такий підхід до виходу на міжнародний ринок не тільки дає материнській компанії повний доступ до місцевих ринків, але й звільняє її від будь-яких законів або нормативних актів, які можуть перешкоджати діяльності іноземних фірм. Материнська компанія має жорсткий контроль над операціями дочірньої компанії, але в той час як старші менеджери з материнської компанії часто контролюють операції, багато керівників і співробітників є громадянами приймаючої країни. Не дивно, що більшість дуже великих фірм мають іноземні дочірні компанії. Наприклад, IBM та Coca-Cola мали успіх на японському ринку через свої іноземні дочірні компанії (IBM-Japan та Coca-Cola - Японія). ПІІ йдуть і в іншому напрямку, і багато компаній, що працюють в США, насправді є дочірніми компаніями іноземних фірм. Наприклад, Gerber Products є дочірньою компанією швейцарської компанії Novartis, тоді як Stop & Shop і Giant Food Stores належать голландській компанії Royal Ahold.

    Де в кінцевому підсумку більшість FDI капіталу? Малюнок\(\PageIndex{1}\): «Куди йдуть ПІІ» дає огляд сум, напрямків (розвинених або країн, що розвиваються) та тенденцій.

    Протягом 2008р. країни, що розвиваються отримали значно менше m прямих іноземних інвестицій, ніж розвинені країни (ймовірно, тому, що вони не пропонували привабливого інвестиційного клімату). Але в 2009 році все змінилося, і країни, що розвиваються (зокрема Китай та Індія) отримали близько половини світових прямих іноземних інвестицій
    Малюнок\(\PageIndex{1}\): Куди йдуть ПІІ. (Авторське право; автор через джерело)

    Всі ці стратегії були успішними на арені глобального бізнесу. Але успіх у міжнародному бізнесі передбачає більше, ніж просто пошук найкращого способу виходу на міжнародні ринки. Ведення глобального бізнесу - складне, ризиковане заняття. Оскільки багато компаній навчилися важкому шляху, люди та організації не роблять речі так само, як за кордоном, як вдома. Які відмінності роблять глобальний бізнес таким складним? Ось питання, до якого ми перейдемо далі.

    Дочірні компанії, що повністю належать

    Фірми можуть захотіти мати пряму операційну присутність в чужій країні, повністю під їх контролем. Щоб досягти цього, компанія може створити нову дочірню компанію, що повністю належить (тобто підприємство «зелене поле») з нуля, або може придбати існуючу компанію в цій країні. Деякі компанії купують своїх реселерів або ранніх партнерів (як це робив Vitrac Egypt, коли викупив акції, які його партнер, Vitrac, володів у спільному підприємстві). Інші компанії можуть придбати місцевого постачальника для безпосереднього контролю поставок. Це відоме як вертикальна інтеграція.

    Створення або придбання дочірньої компанії, що повністю належить, вимагає найвищих зобов'язань з боку міжнародної фірми, оскільки фірма повинна взяти на себе весь ризик - фінансовий, валютний, економічний та політичний.

    Процес створення нової дочірньої компанії, що повністю належить, часто є складним і потенційно дорогим, але він надає фірмі максимальний контроль і має найбільший потенціал для забезпечення прибутковості вище середнього. Витрати та ризики високі, враховуючи витрати на створення нового бізнесу в новій країні. Фірмі, можливо, доведеться придбати знання та досвід існуючого ринку, наймаючи або громадян приймаючої країни - можливо, від конкурентних фірм - або дорогих консультантів. Перевагою є те, що фірма зберігає контроль над усіма своїми операціями.

    Чи знаєте ви: Макдональдс Інтернешнл

    McDonald's має завод в Італії, який постачає всі булочки для ресторанів McDonald's в Італії, Греції та Мальті. Міжнародні продажі склали цілих 60 відсотків річного доходу McDonald's. 15

    Застереження при придбанні існуючого іноземного підприємства

    Як ми бачили, деякі компанії вирішують придбати існуючу компанію в чужій країні прямо як спосіб швидко вийти на зовнішній ринок. При придбанні важлива належна перевірка - не тільки з фінансової сторони, але й з боку культури та ділової практики країни. Наприклад, річний наявний дохід в Росії перевищує показник усіх інших країн БРІК (наприклад, Бразилії, Індії та Китаю). Для багатьох великих компаній Росія занадто велика і занадто багата, щоб ігнорувати як ринок. Однак Росія також має репутацію корупції та тяганини, що визнають навіть її найвищі чиновники. У статті BusinessWeek економічний радник президента Аркадій Дворкович (офіс якого в Кремлі колись займав радянський лідер Леонід Брежнєв), наприклад, радить: «Інвестори повинні вибирати з розумом», в яких регіонах Росії вони розміщують свій бізнес, попереджаючи, що деякі сфери більше корумповані, ніж інші. Корупція робить світ менш плоским саме тому, що вона підриває життєздатність легальних транспортних засобів, таких як ліцензування, які в іншому випадку призводять до більш лесного світу.

    Культура корупції навіть закладена в деякі російські структури компаній. У 1990-х роках закони ненавмисно заохочували російські фірми створювати юридичні штаб-квартири в офшорних податкових гавань, таких як Кіпр. Податкова гавань - це країна, яка має дуже вигідні (низькі) податки на прибуток підприємств.

    Підприємства, зареєстровані в цих офшорних податкових притулках, щоб уникнути деяких російських податків. Незважаючи на те, що компанії могли отримати відшкодування цих податків від російського уряду, «процедура настільки складна, що ви ніколи не отримаєте відшкодування», - сказав Андрій Поздняков, співзасновник сибірської компанії Elecard, у тій же статті BusinessWeek.

    Ця офшорна реєстрація, на жаль, є ознакою небезпеки для потенційних інвесторів, таких як Intel. «Ми не можемо інвестувати в компанії, які мають навіть невелику тінь», - сказав московський регіональний директор Intel Дмитро Конаш про складне становище структури. 16

    Чи знаєте ви: Ділова співпраця в Китаї

    Деякі іноземні компанії вважають, що володіння власними операціями в Китаї - це простіший варіант, ніж мати справу з китайським партнером. Наприклад, багато іноземних компаній все ще побоюються, що їх китайські партнери занадто багато вчаться у них і стануть конкурентами. Однак у більшості випадків китайський партнер знає місцеву культуру - як клієнтів, так і робітників - і краще оснащений для боротьби з китайською бюрократією та правилами. Крім того, навіть дочірні компанії, що повністю належать, не можуть бути повністю незалежними від китайських фірм, на яких їм, можливо, доведеться покладатися на сировину та судноплавство, а також підтримку державних контрактів та каналів збуту.

    Співпраця пропонує різні можливості та виклики, ніж самостійні китайські операції. Для більшості компаній місцеві нюанси китайського ринку роблять бажаною певну форму співпраці. Компанії, які вирішують самостійно займатися своїми китайськими операціями, як правило, дуже великі та/або мають власну технологічну базу, таку як високотехнологічні або аерокосмічні компанії, наприклад, Boeing або Microsoft. Навіть тоді ці компанії, як правило, наймають старших китайських менеджерів та консультантів, щоб полегшити їх вихід на ринок, а потім допомогти керувати їх розширенням. Тим не менш, орієнтуватися в місцевій китайській бюрократії важко навіть для найдосвідченіших компаній.

    Давайте глибше розглянемо шлях входу однієї компанії та її дочірню компанію в Китаї. Embraer - найбільший виробник літаків в Бразилії і один з найбільших у світі. Embraer вирішив увійти в Китай як свій перший зовнішній ринок, використовуючи режим вступу спільного підприємства. У 2003 році Embraer та корпорація авіаційної промисловості Китаю спільно розпочали Харбінську авіаційну промисловість Embraer. Через рік Харбін Embraer почав виробництво літаків.

    Зображення реактивного літака Embraer
    Малюнок\(\PageIndex{1}\):

    У 2010 році компанія Embraer оголосила про відкриття своєї першої дочірньої компанії в Китаї. Дочірня компанія під назвою Embraer China Aircraft Технічні послуги Co. Ltd., надаватиме логістику та продаж запасних частин, а також консультаційні послуги з технічних питань та польотних операцій для літаків Embraer в Китаї (як для існуючих літаків, так і для тих, хто на замовлення). Embraer інвестує 18 мільйонів доларів у дочірню компанію з метою зміцнення місцевої підтримки клієнтів, враховуючи стабільне зростання свого бізнесу в Китаї.

    Гуань Дунюань, президент Embraer China і генеральний директор дочірньої компанії, заявив, що створення Embraer China Aircraft Technical Services демонструє «довгострокову прихильність компанії та впевненість у зростаючому китайському авіаційному ринку». 17

    Побудова довгострокових відносин

    Розвиток хороших відносин з регуляторами в цільових країнах допомагає з довгостроковою стратегією входу. Побудова цих відносин може включати утримання людей у країнах досить довго, щоб сформувати хороші зв'язки, оскільки угода, укладена з однією людиною, може розвалитися, якщо ця людина занадто швидко повернеться до штаб-квартири.

    Чи знаєте ви: Гуансі

    Одним з найважливіших культурних факторів Китаю є гуаньсі (вимовляється гуань ши), який вільно визначається як зв'язок, заснований на взаємності. Навіть коли ви просто зустрічаєтеся з новою компанією або потенційним партнером, найкраще мати введення від спільного ділового партнера, постачальника або постачальника - когось китайці будуть поважати. Китай - суспільство, засноване на стосунках. Відносини виходять далеко за межі особистої сторони і можуть керувати бізнесом, а також. З guanxi людина інвестує у відносини так само, як можна було б інвестувати з капіталом. У певному сенсі це те саме західній фразі «Ти мені зобов'язаний одному».

    Гуансі потенційно може бути корисним або шкідливим. У кращому випадку це може сприяти зміцненню міцних, гармонійних відносин з корпоративними та урядовими контактами. У гіршому випадку це може сприяти хабарництву та корупції. Як би там не було, компанії без guanxi не досягнуть багато чого на китайському ринку. Багато компаній вирішують цю потребу, вступаючи на китайський ринок у спільній домовленості з місцевою китайською компанією. Цей варіант вступу також був корисним способом обійти норми, що регулюють хабарництво та корупцію, але він може викликати етичні питання, особливо для американських та західних компаній, які мають різну культурну перспективу на дарування подарунків та хабарництво.

    Міні-кейс: Кока-Кола та Іллі Кафе 18

    У березні 2008 року компанія Coca-Cola і Illy Caffé Spa завершили створення спільного підприємства і запустили преміальний готовий до вживання кавовий напій на основі еспресо. Спільне підприємство Ilko Coffee International було створено для того, щоб принести три готові до вживання кавові продукти - Caffè, італійська охолоджена кава на основі еспресо; Капучино, інтенсивний еспресо, змішаний з молоком і темним какао; і Latte Macchiato, гладкий еспресо, закручений молоком - споживачам 10 європейських країн. Продукція буде доступна в стильних баночках преміум-класу (150 мл для Caffè та 200 мл для молочних варіантів). Усі три пропозиції будуть доступні на 10 європейських ринках Coca-Cola Hellenic, включаючи Австрію, Хорватію, Грецію та Україну. Додаткові країни Європи, Азії, Північної Америки, Євразії та Тихого океану планували експансію до 2009 року.

    Компанія Coca-Cola — найбільша в світі компанія з виробництва напоїв. Поряд з Coca-Cola, визнаною найціннішим брендом у світі, компанія продає чотири з п'яти найкращих світових безалкогольних ігристих брендів, включаючи Diet Coke, Fanta, Sprite, а також широкий асортимент інших напоїв, включаючи дієтичні та легкі напої, воду, соки та соки, чаї, каву та енергетичні та спортивні напої. Завдяки найбільшій у світі системі дистрибуції напоїв споживачі в більш ніж 200 країнах користуються напоями компанії зі швидкістю 1,5 мільярда порцій щодня.

    Заснована в Трієсті, Італія, Illy Caffé виробляє і продає унікальну суміш кави еспресо під єдиним брендом лідера за якістю. Понад 6 мільйонів чашок кави Illy еспресо насолоджуються щодня. Illy продається в більш ніж 140 країнах світу і доступна в більш ніж 50 000 кращих ресторанів і кав'ярень. Illy купує зелену каву безпосередньо у виробників арабіки найвищої якості через партнерські відносини, засновані на взаємному створенні цінності. Компанія, що базується в Трісті, сприяє довгостроковій співпраці з найкращими світовими виробниками кави - у Бразилії, Центральній Америці, Індії та Африці - надаючи ноу-хау та технології та пропонуючи ціни вище ринкових.

    Підсумовуючи, вирішуючи, який спосіб входу вибрати, компанії повинні задати собі два ключові питання:

    1. Скільки наших ресурсів ми готові взяти на себе? Чим менше ресурсів (тобто грошей, часу та експертизи) компанія хоче (або може собі дозволити) присвятити, тим краще для компанії вийти на зовнішній ринок на договірній основі - через ліцензування, франчайзинг, контракти на управління або проекти під ключ.
    2. Скільки контролю ми хочемо зберегти? Чим більше контролю хоче компанія, тим краще це створення або купівля дочірньої компанії, що повністю належить, або, принаймні, введення через спільне підприємство з ретельно розмежованими обов'язками та підзвітністю між компаніями-партнерами.

    Незалежно від того, яку стратегію входу вибирає компанія, завжди важливі кілька факторів.

    • Культурні та мовні відмінності. Вони впливають на всі відносини та взаємодії всередині компанії, з клієнтами та з урядом. Розуміння місцевої бізнес-культури має вирішальне значення для успіху.
    • Якість та навчання місцевих контактів та/або співробітників. Оцінка наборів навичок, а потім визначення того, чи кваліфікований місцевий персонал є ключовим фактором успіху.
    • Політичні та економічні питання. Політика може часто змінюватися, і компаніям необхідно визначити, який рівень інвестицій вони готові зробити, що потрібно для здійснення цих інвестицій і скільки своїх доходів вони можуть репатріювати.
    • Досвід компанії-партнера. Оцінка досвіду компанії-партнера на ринку - з продуктом і в роботі з іноземними компаніями - має важливе значення для вибору правильного місцевого партнера.

    Компаніям, які прагнуть вийти на зовнішній ринок, необхідно зробити наступне:

    • Ретельно досліджуйте зовнішній ринок та дізнайтеся про країну та її культуру.
    • Зрозумійте унікальні ділові та регуляторні відносини, які впливають на їх галузь.
    • Використовуйте Інтернет для ідентифікації та спілкування з відповідними зовнішньоторговельними корпораціями в країні або з посольством власного уряду в цій країні. Кожне посольство має власну торговельну і комерційну стійку. Наприклад, посольство США має іноземну комерційну стійку з офіцерами, які допомагають американським компаніям щодо того, як краще вийти на місцевий ринок. Ці ресурси найкраще підходять для невеликих компаній. Більші компанії, з більшою кількістю грошей і ресурсів, зазвичай наймають кращих консультантів, щоб зробити це для них. Вони також можуть мати спеціальну команду, призначену іноземній країні, яка може часто подорожувати країною для подальших стратегій вступу, які передбачають інвестиції.

    Після того, як компанія вирішила вийти на зовнішній ринок, їй потрібно витратити деякий час на вивчення місцевої бізнес-культури та того, як працювати в ній.

    Підприємництво та стратегія

    У китайців є «Чому б не мені?» ставлення. Як пояснює Едвард Цзе, автор «Китайської стратегії: використання сили найбільш швидкозростаючої економіки світу», це означає, що «у всіх куточках Китаю будуть люди, які запитують: «Якщо Лі Ка-шинг [голова Cheung Kong Holdings] може бути настільки багатим, якщо Білл Гейтс або Уоррен Баффетт можуть бути настільки успішним, чому б не мені?» Це стосується демографічних профілів Китаю: від людей у великих містах до людей у менших містах чи сільській місцевості, від людей похилого віку до молодих людей. Серед них величезний динамізм». 19 Це розглядає підприємницький Китай як «підприємницьких людей на низовому рівні, які дуже незалежні. Вони дуже швидко стоять на ногах. Вони схильні до безстрашних експериментів: імітувати інші компанії тут і там, пробувати нові ідеї, а потім, якщо вони зазнають невдачі, швидко адаптуються і рухаються далі». В результаті він бачить, що Китай стає не тільки дуже великим споживчим ринком, але і сильним новатором. Тому він радить американським фірмам в'їжджати в Китай раніше, ніж пізніше, щоб вони могли скористатися наявними там можливостями. Це каже: «Компанії розуміють, що їм потрібно інтегрувати все більше і більше своїх ланцюжків вартості в Китай та Індію. Вони повинні бути близькі до цих ринків, через їх розмір. Їм потрібна здатність розуміти потреби своїх клієнтів на ринках, що розвиваються, і швидко перетворювати їх на продукти та послуги». 20

    Посилання

    • [1] Fine Waters Media, «Бутильована вода Франції», http://www.finewaters.com/Bottled_Wa...ance/Evian.asp (Посилання на зовнішній сайт.) Посилання на зовнішній сайт. (доступ до 25 травня 2006 р.).
    • [2] Фредерік Гейл, «Зростаючий достаток Китаю: як реагують продовольчі ринки» (Міністерство сільського господарства США, червень 2003 р.), http://www.ers.usda.gov/Amberwaves/J...gAffluence.htm (Посилання на зовнішній сайт.) Посилання на зовнішній сайт. (доступ до 25 травня 2006 р.).
    • [3] Американська соєва асоціація, «ASA свідчить про важливість ринку Китаю для експорту сої в США», 22 червня 2010, http://www.soygrowers.com/newsroom/r...es/r062210.htm (Посилання на зовнішній сайт.) Посилання на зовнішній сайт. (Доступно 21 серпня 2011 року).
    • [4] Гері Гереффі та Стейсі Фредерік, «Глобальний ланцюжок вартості одягу, торгівля та криза: виклики та можливості для країн, що розвиваються», Світовий банк, Група досліджень розвитку, Команда торгівлі та інтеграції, квітень 2010 р., http://www.iadb.org/intal/intalcdi/PE/2010/05413.pdf (Посилання на зовнішній сайт.) Посилання на зовнішній сайт. (Доступно 21 серпня 2011 року).
    • [5] Viacom International, «Viacom оголошує про стратегічний альянс для виробництва китайського контенту з Пекінським телебаченням (BTV),» Жовтень 16, 2004, http://www.viacom.com/press.tin?ixPr...lease=80454169 (Посилання на зовнішній сайт.) Посилання на зовнішній сайт..
    • [6] Ліз Бород, «DA! До доброго життя», Фоліо, 1 вересня 2004 р., http://www.keepmedia.com/pubs/Folio/...ba=m&bi=1&bp=7 (Посилання на зовнішній сайт.) Посилання на зовнішній сайт. (Доступно 25 травня 2006 р.); Джилл Гарбі, «Космо дівчина їде до Ізраїлю», Фоліо, 1 листопада 2003 року, http://www.keepmedia.com/pubs/Folio/...ba=m&bi=0&bp=7 (Посилання на зовнішній сайт.) Посилання на зовнішній сайт. (доступ до 25 травня 2006 р.); Ліз Бород, «Прохід до Індії», Фоліо, 1 серпня 2004 р., http://www.keepmedia.com/pubs/Forbes...ba=a&bi=1&bp=7 (Посилання на зовнішній сайт.) Посилання на зовнішній сайт. (доступ до 25 травня 2006); Джилл Гарбі, «Сплячий медіа-гігант?» Фоліо, 1 січня 2004 р., http://www.keepmedia.com/pubs/Folio/...ba=m&bi=0&bp=7 (Посилання на зовнішній сайт) Посилання на зовнішній сайт. (доступ до 25 травня 2006 р.).
    • [7] Майкл Мандель, «Реальна вартість офшорингу», Bloomberg BusinessWeek, 28 червня 2007 р., http://www.businessweek.com/magazine...5/b4039001.htm (Посилання на зовнішній сайт.) Посилання на зовнішній сайт., (доступ до серпня 21, 2011).
    • [8] «Глобальний 500», Фортуна (CNNMoney), http://money.cnn.com/magazines/fortu...010/full_list/ (Посилання на зовнішній сайт.) Посилання на зовнішній сайт. (Доступно 21 серпня 2011 року).
    • [9] Джеймс Морган і Дж. Джеффрі Морган, Розтріскування японського ринку (Нью-Йорк: Вільна преса, 1991), 102.
    • [10] «Приклади глокалізації—мислити глобально і діяти локально», CaseStudyInc.com, http://www.casestudyinc.com/glocaliz...nd-act-locally (Посилання на зовнішній сайт.) Посилання на зовнішній сайт. (Доступно 21 серпня 2011 року).
    • [11] McDonald's India, «Повага до місцевої культури», http://www.mcdonaldsindia.com/loccul.htm (Посилання на зовнішній сайт.) Посилання на зовнішній сайт. (доступ до 25 травня 2006 р.).
    • [12] McDonald's Corp., «Смак Макдональдса по всьому світу», media.mcdonalds.com, http://www.media.mcdonalds.com/secur... /international (Посилання на зовнішній сайт.) Посилання на зовнішній сайт. (доступ до 25 травня 2006 р.).
    • [13] «Приклади глокалізації—мислити глобально і діяти локально», CaseStudyInc.com, http://www.casestudyinc.com/glocaliz...nd-act-locally (Посилання на зовнішній сайт.) Посилання на зовнішній сайт. (Доступно 21 серпня 2011 року).
    • [14] Джеймс Морган і Дж. Джеффрі Морган, Розтріскування японського ринку (Нью-Йорк: Вільна преса, 1991), 117.
    • [15] Енн Крюгер, «Підтримка глобалізації» (зауваження, Конференція з національної безпеки Ейзенхауера 2002 року на тему «Національна безпека XXI століття: передбачення викликів, використання можливостей, розбудова можливостей», 26 вересня 2002 р.), http://www.imf.org/external/np/speec...02/092602a.htm (Посилання на зовнішній сайт.) Посилання на зовнішній сайт. (доступ до 25 травня 2006 р.).

    1. Шейкер Захра, Р.Дуейн Ірландія та Майкл Хітт, «Міжнародна експансія новими венчурними фірмами: міжнародне різноманіття, спосіб виходу на ринок, технологічне навчання та ефективність», Журнал Академії управління 43, № 5 (жовтень 2000): 925—50.

    2. Девід Рікс, Промахи в міжнародному бізнесі (Хобокен, Нью-Джерсі: Вілі-Блеквелл, 1999), 101.

    3. Майкл Портер і Марк Крамер, «Велика ідея: створення спільної цінності», Harvard Business Review, січень-лютий 2011 року, доступ до 23 січня 2011 року, http://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value/ar/pr.

    4. Майкл Портер і Марк Крамер, «Велика ідея: створення спільної цінності», Harvard Business Review, січень-лютий 2011 року, доступ до 23 січня 2011 року, http://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value/ar/pr.

    5. Ендрю Джей Кейсі, «Аналіз експортного потоку з Техасу в Мексику», StaffPapers: Федеральний резервний банк Далласа, № 11, жовтень 2010, доступ 14 лютого 2011 року, http://www.dallasfed.org/research/st... /staff1003.pdf.

    6. «Євро», Європейська комісія, доступ до лютого 11, 2011, http://ec.europa.eu/euro/index_en.html.

    7. Стів Штайнгілбер, Стратегічні альянси (Кембридж, Массачусетс: Преса Гарвардської школи бізнесу, 2008), 113.

    8. «ASAP звільняє переможців премії Alliance Excellence Awards 2010», Асоціація професіоналів стратегічного альянсу, 2 вересня 2010 року, доступ до 12 лютого 2011 року, http://newslife.us/technology/mobile/ASAP-Releases-Winners-of-2010-Alliance-Excellence-Awards.

    9. Девід Рікс, Промахи в міжнародному бізнесі (Хобокен, Нью-Джерсі: Вілі-Блеквелл, 1999), 101.

    10. Стів Штайнгілбер, Стратегічні альянси (Кембридж, Массачусетс: Преса Гарвардської школи бізнесу, 2008), 125.

    11. «ASAP звільняє переможців премії Alliance Excellence Awards 2010», Асоціація професіоналів стратегічного альянсу, 2 вересня 2010 року, доступ 20 вересня 2010 року, http://newslife.us/technology/mobile/ASAP-Releases-Winners-of-2010-Alliance-Excellence-Awards.

    12. «Гра на глобальній арені: азіатські фірми бачать нову стратегію в придбаннях за кордоном та вдома», Knowledge @Wharton, 28 квітня 2010 року, доступ до 15 січня 2011 року, http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2473.

    13. «Гра на глобальній арені: азіатські фірми бачать нову стратегію в придбаннях за кордоном та вдома», Knowledge @Wharton, 28 квітня 2010 року, доступ до 15 січня 2011 року, http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2473.

    14. «Гра на глобальній арені: азіатські фірми бачать нову стратегію в придбаннях за кордоном та вдома», Knowledge @Wharton, 28 квітня 2010 року, доступ до 15 січня 2011 року, http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2473.

    15. Річний дохід у 2008 році склав 23,5 мільярда доларів, з яких 60 відсотків були міжнародними. Джерело: Сюзанна Капнер, «Виготовлення тіста», Фортуна, 17 серпня 2009 року, 14.

    16. Джерело: Керол Матлак, «Небезпеки та обіцянки інвестування в Росію», BusinessWeek, 5 жовтня 2009 р., 48—51.

    17. Джерело: United Press International, «Бразильський Embraer розширює авіаційний бізнес в Китаї», 7 липня 2010, доступ 27 серпня 2010 року, http://www.upi.com/Business_News/2010/07/07/Brazils-Embraer-expands-aircraft-business-into-China/UPI-10511278532701.

    18. http://www.thecoca-colacompany.com/; http://www.illy.com/

    19. Арт Кляйнер, «Отримання права Китаю», Стратегія та бізнес, 22 березня 2010 р., доступ до 23 січня 2011 року, http://www.strategy-business.com/article/00026?pg=al.

    20. Арт Кляйнер, «Отримання права Китаю», Стратегія та бізнес, 22 березня 2010 р., доступ до 23 січня 2011 року, http://www.strategy-business.com/article/00026?pg=al.

    Джерело

    Ця сторінка ліцензована на умовах Ліцензії Creative Commons Із Зазначенням Авторства Некомерційна Поширення На Тих Самих Умовах (Посилання на зовнішній сайт) Посилання на зовнішній сайт і містить вміст з різних джерел, опублікований під різними відкритими ліцензіями, зокрема:

    • Оригінальний вміст, представлений Lumen Learning
    • Вміст (Посилання на зовнішній сайт) Посилання на зовнішній сайт. створений анонімним під Creative Commons Attribution Некомерційна Ліцензія Share-Alike (Посилання на зовнішній сайт) Посилання на зовнішній сайт.
    • Міжнародний бізнес. Автор: анонімний. Надається: Lardbucket. Розташований за адресою: Ліцензія: CC BY-NC-SA: Із Зазначенням Авторства — Некомерційна — Поширення На
    • Міжнародний бізнес проти 1.0', опублікований Saylor Academy, творцем або ліцензіаром цієї роботи.
    • «Стратегії вступу: способи входу», розділ 5.3 книги Глобальна стратегія (v. 1.0) на умовах Ліцензії Creative Commons Із Зазначенням Авторства — Некомерційна — Поширення На Тих Самих Умовах 3.0 без авторства на вимогу оригінального твору або ліцензіара.
    • «Основи глобальної стратегії проти 1.0' на умовах Ліцензії Creative Commons Із Зазначенням Авторства — Некомерційна — Поширення На Тих Самих Умовах 3.0 без авторства на вимогу оригінального автора або ліцензіара твору.
    • Зображення Ембраера190. Автор: Антоніо Мілена. Знаходиться за адресою: http://en.Wikipedia.org/wiki/Embraer...mbraer_190.jpg. Ліцензія: CC BY: Зазначення авторства