Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

6.9: Вибір цільового ринку

  • Page ID
    17166
  • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Цілі навчання

    Прочитавши цей розділ, студенти повинні мати можливість...

    1. пояснити принципи вибору цільового ринку
    2. перелічити варіанти, доступні для цільового вибору на глобальних ринках

    Мало хто компанії можуть дозволити собі вийти на всі відкриті для них ринки. Навіть найбільші світові компанії, такі як General Electric або Nestlé, повинні дотримуватися стратегічної дисципліни при виборі ринків, які вони обслуговують. Вони також повинні вирішити, коли їх вводити, і зважити відносні переваги прямої або непрямої присутності в різних регіонах світу. Малі та середні компанії часто обмежені до непрямої присутності; для них ключем до отримання глобальної конкурентної переваги часто є створення всесвітньої мережі ресурсів через альянси з постачальниками, клієнтами, а іноді і конкурентами. Однак, яка хороша стратегія для однієї компанії, може мати мало шансів на успіх для іншої.

    Малюнок\(\PageIndex{1}\): Участь на ринку.

    Досвід показує, що вибір найбільш привабливих зовнішніх ринків, визначення найкращого часу для виходу на них, а також вибір правильних партнерів та рівень інвестицій виявилися важкими для багатьох компаній, особливо коли мова йде про великі ринки, що розвиваються, такі як Китай. Наприклад, зараз загальновизнано, що західні автовиробники увійшли в Китай занадто рано і переінвестували, вважаючи, що «перевага першого рушителя» призведе до чудової віддачі. Реальність була зовсім іншою. Більшість компаній втратили великі суми грошей, мали проблеми з роботою з місцевими партнерами, і побачили, що їх технологічна перевага руйнується через «витоку». Жоден не досяг обсягу продажів, необхідного для виправдання своїх інвестицій.

    Навіть дуже успішні глобальні компанії часто спочатку зазнають значних збитків на своїх закордонних підприємствах, а іноді доводиться скорочувати свої зовнішні операції або навіть відмовлятися від цілих країн або регіонів перед несвоєчасними стратегічними кроками або швидко мінливими конкурентними обставинами. Не всі глобальні кроки Wal-Mart були успішними, наприклад - постійне джерело розчарування для інвесторів. У 1999 році компанія витратила $10,8 млрд на покупку британської продуктової мережі Asda. Asda не тільки була здоровою і прибутковою, але вона вже позиціонувалася як «Wal-Mart lite». Сьогодні Asda сильно відстає від свого суперника номер один, Tesco. Незважаючи на те, що операції Wal-Mart у Великобританії є прибутковими, зростання продажів знизилося в останні роки, і Asda пропустила цілі прибутку протягом декількох кварталів поспіль і загрожує подальшим ковзанням на ринку Великобританії.

    Цей результат наближається до дорогого виходу Wal-Mart з німецького ринку. У 2005 році він продав там свої 85 магазинів, щоб конкурувати з Metro зі збитком у 1 мільярд доларів. Через вісім років після покупки на висококонкурентному німецькому ринку керівники Wal-Mart, які звикли використовувати масивні ринкові м'язи Wal-Mart для стиснення постачальників, визнали, що вони не змогли досягти економії масштабу, необхідної в Німеччині, щоб перемогти ціни суперників, що спонукало до раннього і дорогого виходу.

    Що робить глобальний вибір та вихід на ринок настільки складним? Дослідження показують, що існує повсюдний ефект трави - це завжди зеленіший, який заражає глобальне прийняття стратегічних рішень у багатьох, особливо глобально недосвідчених, компаніях і змушує їх переоцінювати привабливість зовнішніх ринків. Гемават (2001). «Відстань», широко визначена, якщо добре не зрозуміла та не компенсована, може стати головною перешкодою для глобального успіху: культурні відмінності можуть призвести до того, що компанії переоцінюють привабливість своєї продукції або силу своїх брендів; адміністративні відмінності можуть уповільнити плани розширення, зменшити здатність залучення потрібних талантів та збільшення витрат на ведення бізнесу; географічна відстань впливає на ефективність комунікації та координації; а економічна дистанція безпосередньо впливає на доходи та витрати.

    Пов'язане питання полягає в тому, що розвиток глобальної присутності вимагає часу і вимагає значних ресурсів. В ідеалі темпи міжнародної експансії диктуються попитом клієнтів. Іноді необхідно, однак, розширити перед прямими можливостями, щоб забезпечити довгострокову конкурентну перевагу. Але як дізналися багато компаній, які увійшли до Китаю в очікуванні свого членства у Світовій організації торгівлі, рання прихильність навіть найперспективнішому довгостроковому ринку ускладнює заробіток задовільної віддачі від вкладеного капіталу. Як результат, все більша кількість фірм, особливо менших та середніх, віддають перевагу глобальним стратегіям розширення, які мінімізують прямі інвестиції. Стратегічні альянси зробили вертикальну або горизонтальну інтеграцію менш важливою для прибутковості та акціонерної вартості в багатьох галузях промисловості. Альянси збільшують внесок у фіксовані витрати, одночасно розширюючи глобальний охоплення компанії. У той же час вони можуть бути потужними вікнами на технології та значно розширити можливості для створення основних компетенцій, необхідних для ефективної конкуренції у всьому світі.

    Нарешті, ускладнюючим фактором є те, що глобальна оцінка ринкових можливостей вимагає багатовимірної перспективи. У багатьох галузях ми можемо розрізняти «обов'язкові» ринки - ринки, на яких компанія повинна конкурувати, щоб реалізувати свої глобальні амбіції, і «приємні» ринки - ринки, участь в яких є бажаною, але не критичною. «Обов'язкові» ринки включають ті, які є критичними з точки зору обсягу, ринки, що визначають технологічне лідерство, і ринки, на яких розігруються ключові конкурентні битви. Наприклад, у галузі стільникових телефонів Motorola дивиться на Європу як на основне конкурентне поле битви, але значна частина своїх технологій отримує від Японії та обсяг продажів із США.

    Джерело

    Вищевказаний вміст було адаптовано з розділу 5.1 «Вибір цільового ринку» з книги Глобальна стратегія (v. 1.0) під ліцензією Creative Commons Із Зазначенням Авторства — Некомерційна — Поширення На Тих Самих Умовах 3.0 без авторства на вимогу оригінального творця або ліцензіара.