6.5: Оцінка можливостей глобального ринку - планування та аналіз сценаріїв

Last updated
Save as PDF

Page ID: 17147

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Планування та аналіз сценаріїв

Цілі навчання

Прочитавши цей розділ, студенти повинні мати можливість...

зрозуміти історію та роль сценарного планування та аналізу.
пояснити шість кроків планування та аналізу сценаріїв.
картографічні сценарії в матриці два на два.

Історія та роль сценарного планування та аналізу

Стратегічні лідери використовують інформацію, розкриту за допомогою аналізу PESTEL, глобальних вимірів та аналізу CAGE, щоб виявити, що традиційна структура SWOT називає можливостями та загрозами. SWOT (сильні, слабкі сторони, можливості та загрози) оцінка є інструментом стратегічного управління, який допомагає вам підвести підсумки внутрішніх характеристик організації або її сильних і слабких сторін, таким чином, щоб будь-який план дій будувався на тому, що він робить добре під час подолання або роботи навколо слабких сторін; Оцінка SWOT також допомагає компанії оцінити зовнішні екологічні умови або можливості та загрози, які сприяють або загрожують стратегії організації. Зокрема, ви можете використовувати його для оцінки наслідків вашого галузевого аналізу, як для вашої фокусної фірми конкретно, так і для галузі в цілому. Однак оцінка SWOT найкраще працює з однією ситуацією або сценарієм і забезпечує невеликий напрямок, коли ви не впевнені щодо потенційних змін критичних особливостей сценарію. Планування сценаріїв може допомогти в цих випадках.

Планування сценаріїв

Планування сценаріїв допомагає лідерам розробити детальну, внутрішньо послідовну картину цілого ряду правдоподібних результатів, коли галузь розвивається з часом. Ви також можете включити результати сценарного планування в формулювання та реалізацію вашої стратегії. Розуміння умов PESTEL, а також рівня, темпів та драйверів глобалізації галузі та системи CAGE, ймовірно, надасть вам деяке розуміння результатів певних сценаріїв. Мета планування сценаріїв, однак, полягає в тому, щоб надати більшу картину, в якій ви можете побачити конкретні тенденції та невизначеність. Розроблена в 1950-х роках у світовому нафтовому гіганті Shell, ця методика зараз розглядається як цінний інструмент інтеграції змін та невизначеностей у зовнішньому контексті в загальну стратегію. ¹ З 11 вересня 2001 року в бізнесі збільшилося використання сценарного планування. Аналіз Bain & Company Management Tools and Trends Survey показує, що в період після 9/11 приблизно 70 відсотків з 8,500 світових керівників повідомили, що їхні фірми використовували сценарії, на відміну від рівня використання менше 50 відсотків у більшості 1990-х років. ² Крім того, сценарії посіли п'ятнадцяте місце за рівнем задоволеності серед двадцяти п'яти інструментів управління, які Бейн вивчив у 1993 році, тоді як він зайняв восьме місце в 2006 році. ³

На відміну від прогнозів, сценарії не є прямолінійними, однофакторними прогнозами від теперішнього до майбутнього. Швидше, це складні, динамічні, інтерактивні історії, розказані з перспективи майбутнього. Для розробки корисних сценаріїв керівникам потрібно багате розуміння своєї галузі, а також широкі знання різноманітних PESTEL та глобальних умов, які, швидше за все, вплинуть на них. Шість основних кроків у плануванні сценаріїв детально описані нижче.

Шість основних кроків сценарного планування

Крок 1. Виберіть цільову проблему, обсяг та часові рамки, які буде вивчати сценарій. Обсяг буде залежати від вашого рівня аналізу (тобто, галузі, субгалузі чи стратегічної групи), стадії планування, характеру та ступеня невизначеності та швидкості змін. Як правило, чотири сценарії розробляються та узагальнюються в сітці. Чотири сценарії відображають крайнощі можливих світів. Щоб повністю охопити критичні можливості та непередбачені ситуації, може бути бажано розробити серію сценарійних наборів.
Крок 2. Мозковий штурм набору ключових драйверів і факторів прийняття рішень, які впливають на сценарій. Це може включати соціальні заворушення, зрушення влади, регуляторні зміни, ринкові або конкурентні зміни, а також зміни технологій чи інфраструктури. Інші суттєві зміни у зовнішніх контекстах, як-от стихійні лиха, також можуть бути розглянуті.
Крок 3. Визначте два виміри найбільшої невизначеності. Ці два виміри утворюють осі рамки сценарію. Ці осі повинні представляти два виміри, які забезпечують найбільшу невизначеність для галузі. Наприклад, приклад глобальної індустрії кредитних союзів визначає зміни в ігровому полі та технологіях як дві найбільші сфери невизначеності протягом 2005 року.
Крок 4. Деталізуйте чотири квадранти сценаріїв з історіями. Опишіть, як виглядатимуть чотири світи в кожному сценарії. Часто корисно розробити помітне ім'я для кожного світу як спосіб подальшого розвитку його характерного характеру. Один зі світів, швидше за все, представлятиме трохи майбутню версію статус-кво, тоді як інші будуть значними відхиленнями від нього. Як показано у сценаріях кредитного союзу, Хамелеон описує світ, в якому як конкурентне ігрове поле, так і технологія зазнають радикальних змін, тоді як Wallet Wars - це середовище інтенсивної конкуренції, але більш м'яких технологічних змін. Навпаки, в Технократії радикальні зміни відбуваються в технологіях, тоді як в Credit Union Power кредитні спілки стикаються лише з незначними змінами на будь-якому фронті. ⁴
Крок 5. Визначте показники, які можуть сигналізувати про те, який сценарій розгортається. Це можуть бути або тригерні точки, які сигналізують про зміну, або віхи, які означають, що зміна є більш імовірною. Показником може бути великий постачальник галузі, як Microsoft, який підбирає певний, але маловідомий технологічний стандарт.
Крок 6. Оцініть стратегічні наслідки кожного сценарію. Мікросценарії можуть бути розроблені для висвітлення та вирішення конкретних проблем бізнес-одиниць або галузевих сегментів. Розглянемо необхідні варіації стратегій, ключові фактори успіху та розробку гнучкої, надійної стратегії, яка може працювати в декількох сценаріях.

Процес розробки сценаріїв, а потім ведення бізнесу відповідно до інформації, яку розкривають сценарії, полегшує виявлення та оскарження сумнівних припущень. Він також розкриває зони вразливості (наприклад, в країні, галузі чи компанії), підкреслює взаємодію факторів навколишнього середовища та вплив змін, дозволяє забезпечити надійне планування та підготовку до надзвичайних ситуацій, а також дає можливість перевірити та порівняти стратегічні варіанти. Сценарії також допомагають фірмам зосередити свою увагу на тенденціях та невизначеності, які, ймовірно, матимуть найбільший потенційний вплив на їхнє майбутнє.

Після того, як ви визначили свою цільову проблему, сферу та часові рамки, ви можете скласти перелік рушійних сил, який є максимально повним і організований у відповідні категорії (наприклад, науково-технологічні, політико-економічні, регуляторні, споживчі соціальні або галузеві ринкові). Продовжуючи, обов'язково визначте ключові рушійні сили - ті, які мають найбільший потенціал для впливу на галузь, субгалузь або стратегічну групу, в якій ви зацікавлені.

Тенденції та невизначеності

Серед рушійних сил змін обов'язково розрізняють тенденції та невизначеності. Тенденції - це сили для змін, напрямок яких, а іноді і час, можна передбачити. Наприклад, експерти можуть бути досить впевнені в прогнозуванні кількості споживачів у Північній Америці, Європі та Японії, яким у 2020 році буде більше шістдесяти п'яти років, оскільки ці люди зараз живі. Якщо ваша фірма націлена на цих споживачів, то вплив цього зростання населення буде для вас значним; ви можете розглядати це як ключову тенденцію. Для інших тенденцій ви можете знати напрямок, але не темп. Наприклад, Китай та Індія переживають тенденцію економічного зростання, і багато іноземних інвестицій залежать від курсу розвитку інфраструктури та споживчих витрат на цьому величезному ринку. На жаль, майбутні темпи цих змін невизначені.

Чи знаєте ви?

У своїй книзі Africa Rising Віджай Махаджан документує, як тенденції навколо 900 мільйонів африканських споживачів можуть запропонувати бізнесу більше можливостей, ніж вони зараз користуються:

Багато туристів приїжджають до Африки щороку, щоб побачити там велику дичину - слонів, левів та носорогів. Але я прийшов на інший тип великої гри. Я шукав успішних підприємств, які виявляють і використовують ринкові можливості, і шукав уроки з тих, які не настільки успішні, теж. У Найробі Мазерам Муйем з компанії Coca-Cola розповів мені, як важливо «ходити по ринку». Потім, у Хараре, я вперше почув термін «споживче сафарі» під час зустрічі з керівниками Unilever. Це те, що вони називають своїми ініціативами провести день зі споживачами у своїх будинках, щоб зрозуміти, як вони використовують продукти. Через роки після того, як я почав цю подорож, у мене був термін, щоб описати квест, на якому я був. Я був на споживчому сафарі. Ринковий ландшафт, який є Африкою, настільки ж дивовижний і дивовижний, як і його географічний ландшафт. Він представляє таку ж велику можливість, як Китай та Індія. ⁵

Навпаки, невизначеність - сили змін, напрямок та темп яких значною мірою невідомі, є більш важливими для вашого сценарію. Наприклад, європейські споживачі схильні недовіряти біотехнологічній галузі, і, враховуючи кількість конкуруючих сил на роботі - галузей, наукових кіл, груп споживачів, регуляторів тощо - важко передбачити, чи будуть споживачі більш-менш сприйнятливими до біотехнологічних продуктів у майбутньому. Наприклад, правила маркування можуть бути посилені або послаблені у відповідь на зміну думки споживачів.

Ви також можете розглянути можливість значних збоїв, тобто крутих змін, які мають важливий і незмінний вплив на бізнес-середовище. Велика катастрофа, наприклад, терористичні атаки 11 вересня - може стимулювати регуляторні та інші правові реформи, що мають значний і тривалий вплив на певні технології та конкурентну практику. Таблиця\(\PageIndex{3}\): «Розробка сценаріїв для індустрії Global Credit-Union» містить зразки сценаріїв, створених для індустрії кредитних спілок, дають уявлення про те, як ви це зробите, якщо його попросять застосувати аналіз сценаріїв до іншої галузі. Як бачите, виявлення виходу нових конкурентів і впливу технологій є двома первинними джерелами невизначеності щодо майбутнього.

Таблиця\(\PageIndex{3}\): Розробка сценаріїв розвитку світової індустрії «Кредит-Союз»

ЗМІНИ В ІГРОВОМУ ПОЛІ

	Неповнолітній	майор
ТЕХНОЛОГІЧНІ ЗМІНИ	Поступове	Credit Union Power: І технологія, і ігрове поле змінилися помірними темпами, що робить цей сценарій найбільш стабільним. Однак навіть з помірними змінами в цих сферах мінлива основа конкуренції, нові бізнес-моделі, проблеми з людськими ресурсами та динаміка галузі досить різні, щоб створити значні проблеми для багатьох компаній, що надають фінансові послуги.
	Радикальний	Технократія: Широкомасштабне впровадження Інтернету американськими споживачами призвело до масових технологічних інновацій для компаній, що надають фінансові послуги, збільшивши асортимент каналів збуту, а також продуктів, послуг та географічного охоплення організацій з фінансових послуг. Регламент та інші зміни в ігровому полі, однак, були повільно слідувати.

Примітка: Після розгляду аналізу PESTEL експерти в галузі кредитних спілок визначать два найбільш значущі макроекономічні фактори як (1) регуляторні фактори, що впливають як на типи бізнесу, в якому кредитні спілки можуть конкурувати, так і на вступ нових гравців та консолідацію існуючих. , і (2) технологічні фактори, або швидкість, з якою нові технології, пов'язані з банківською діяльністю, розробляються та приймаються споживачами. Ці два виміри визначають основні сфери невизначеності, з якими стикаються керівники кредитних спілок у наступному десятилітті. Враховуючи ці виміри та дотримуючись шести основних кроків у плануванні сценаріїв, ви можете розробити наступні чотири сценарії.

Джерело: Адаптовано з «Сценарії для кредитних спілок 2010: Виконавчий звіт,» Товариство керівників кредитних спілок, 2004, доступ до травня 10, 2011, http://www.dsicu.com/pdfs/2010_Scenarios.pdf.

Ключові виноси

Планування сценаріїв було розроблено в 1950-х роках компанією Shell як інструмент інтеграції змін і невизначеностей у зовнішньому контексті в загальну стратегію. Сьогодні він входить в десятку кращих інструментів управління в світі за рівнем використання. Сценарії - це складні, динамічні, інтерактивні історії, розказані з перспективи майбутнього. Щоб розробити корисні сценарії, вам потрібно багате розуміння вашої галузі, а також широкі знання різноманітних PESTEL та глобальних умов, які, швидше за все, вплинуть на них.
Шість кроків у формуванні сценарійного плану полягають у наступному: (1) вибрати цільове питання, обсяг та часові рамки, які буде досліджувати сценарій; (2) мозковий штурм набору ключових драйверів та факторів прийняття рішень, що впливають на сценарій; (3) визначити два виміри найбільшої невизначеності; (4) деталізувати чотири квадранти сценаріїв з історіями про це майбутнє; (5) визначити показники, які можуть сигналізувати, який сценарій розгортається; і (6) оцінити стратегічні наслідки кожного сценарію.
Враховуючи дистиляцію питань та драйверів, виберіть два виміри змін, які будуть служити двома вимірами вашої матриці планування сценаріїв. Ви повинні вміти описувати розміри як високі, так і низькі на кожній крайності.

Посилання

1. a. Paul JH Schoemaker, «Коли і як використовувати сценарне планування: евристичний підхід з ілюстрацією», Журнал прогнозування 10, № 6 (листопад 1991): 549—64

б. Пол Дж. Шомейкер і Корнеліус А.Дж. ван дер Хейден, «Інтеграція сценаріїв у стратегічне планування в Royal Dutch/Shell,» Огляд планування 20, № 3 (1992): 41—46

c Paul J.H. Schoemaker, «Розвиток декількох сценаріїв: його концептуальні та поведінкові основи», Журнал стратегічного управління 14, № 3 (березень 1993): 193—213.

2. Даррелл Рігбі та Барбара Білодо, «Зростаючий фокус на готовності», Гарвардський бізнес-огляд 85 (липень-серпень 2007).

3. Даррелл Рігбі та Барбара Білодо, «Зростаючий фокус на готовності», Гарвардський бізнес-огляд 85 (липень-серпень 2007): 21—22.

4. Сценарії для кредитних спілок 2010: Виконавчий звіт,» Товариство керівників кредитних спілок, 2004, доступ до травня 10, 2011, http://www.dsicu.com/pdfs/2010_Scenarios.pdf.

5. Віджай Махаджан, Африка Зростання: Як 900 мільйонів африканських споживачів пропонують більше, ніж ви думаєте (Верхня річка Сідла, Нью-Джерсі: Pearson Prentice Hall, 2008), xii.

Джерело

Цей розділ був адаптований на умовах Ліцензії Creative Commons Із Зазначенням Авторства — Некомерційна — Поширення На Тих Самих Умовах 3.0 з книги «Міжнародний бізнес проти 1.0', опублікованої Saylor Academy, автором або ліцензіаром цього твору.