14.3: Задоволеність клієнтів

Цілі навчання

1. Зрозумійте стратегії задоволення та задоволення.
2. Розробіть систему вимірювання задоволеності клієнтів.
3. Опишіть стратегії управління скаргами.

Визначено задоволеність клієнтів

Що спадає на думку, коли ви чуєте, як хтось каже: «Задоволений клієнт»? Можливо, це образ когось, хто посміхається з гордістю, знаючи, що він отримав хорошу угоду. Або, можливо, це дитячий вигляд щастя, який хтось експонує після придбання нової пари взуття, які тільки потрібного кольору. Незалежно від вашої картини задоволеного клієнта, задоволеність клієнтів зазвичай визначається як відчуття, яке людина відчуває, коли пропозиція відповідає його очікуванням. Коли пропозиція відповідає очікуванням замовника, клієнт задоволений.

Підвищення задоволеності клієнтів - це мета, яку прагнуть багато підприємств. Насправді, деякі компанії оцінюють своїх продавців на основі того, наскільки добре вони задовольняють своїх клієнтів; Іншими словами, продавці повинні не тільки досягти своїх цілей продажів, вони повинні зробити це таким чином, щоб задовольнити клієнтів. Teradata - одна компанія, яка виплачує своїм продавцям бонуси, якщо вони відповідають своїм цілям задоволеності клієнтів.

Оцінки задоволеності клієнтів були відносно стабільними протягом останніх кількох років, як показано в таблиці 14.2. Ви можете подумати, що якщо підвищення задоволеності клієнтів було, дійсно, метою бізнесу, бали повинні показати стійке зростання. Чому б їм цього не робити? Можливо, це тому, що просто задоволення ваших клієнтів - це мінімальний рівень продуктивності. Очевидно, що задоволення клієнтів є важливим. Однак це не є хорошим прогнозом майбутніх покупок клієнта або лояльності до бренду. Наприклад, одне дослідження задоволеності клієнтів розглядало покупців автомобілів. Хоча покупці оцінили рівень задоволеності своїми покупками 90 відсотків або вище, тільки 40 відсотків з них придбали ту ж марку автомобіля наступного разу (Lambert-Pandraud, et. al., 2005).

Таблиця 14.2 Середньогалузеві показники задоволеності клієнтів, 2000—2010

	2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010
Побутова техніка	85	82	82	81	82	80	81	82	80	82	81
Комп'ютери	72	74	71	71	72	74	77	75	74	78	78
Електроніка	83	81	81	84	82	81	80	83	83	85	85
Автомобілі	80	80	80	80	79	80	81	82	82	82	83

Джерело: Американський індекс задоволеності клієнтів, www.theacsi.org (доступ до жовтня 10, 2011).

Майте на увазі, однак, що оцінки задоволеності є функцією того, що очікував клієнт, а також того, що компанія поставила. Таким чином, плоскі оцінки в таблиці 14.2 відображають зростаючі очікування клієнтів, а також вдосконалені продукти. Іншими словами, чим краще виходить продукція, тим більше потрібно, щоб задовольнити споживачів.

Існує також зворотна сторона, щоб постійно витрачати більше, щоб задовольнити своїх клієнтів. Останні дослідження показують, що фірми, які роблять це, можуть відчувати більш високі доходи від продажів. Однак після того, як додаткові витрати будуть враховані, чистий прибуток, який призводить до цього, іноді є маржинальним або навіть негативним. Тим не менш, задоволення не є маловажливим. Продуктивність компанії за ключовими факторами є критичною як з точки зору лояльності, так і задоволеності, яку вона створює серед своїх клієнтів (Souki & Filho, 2008).

Стратегії задоволеності клієнтів

Так що або скільки ви повинні зробити, щоб поліпшити задоволеність вашого клієнта? Якщо задоволеність клієнтів можна визначити як відчуття, яке людина відчуває, коли пропозиція відповідає його очікуванням, то існує два критичних способи покращити задоволеність клієнтів. Перший полягає у встановленні відповідних очікувань у свідомості клієнтів. Друге - виконати ці очікування.

Ми знаємо, що незадоволені клієнти, ймовірно, розкажуть набагато більше друзів про свій негативний досвід, ніж задоволені клієнти про хороший досвід. Чому? Тому що в незадоволених очікуваннях більше драми. Історія про зустрінуті очікування - розповідаючи другу про ніч, яка була середньою, наприклад, - нудна. Ян Карлсон, колишній керівник Scandinavian Airlines, славився просуванням концепції «захоплених» клієнтів. Ідея Карлсона полягала в тому, що задоволення клієнтів, перевищуючи їх очікування, повинно призвести як до повторного бізнесу, так і позитивного сарафанного радіо для фірми. Той факт, що історії про звичайне старе задоволення нудні, також чому спільноти впливових, такі як спільнота JCPenney Ambrielle, настільки важливі. Інфлюенсери мають нові пропозиції, про які можна поговорити, які є цікавими темами, а інші покупці хочуть знати їх думку.

Встановлення відповідних очікувань у свідомості клієнтів є функцією зв'язку перед покупкою продавець має з ними. Якщо ви встановите очікування занадто низькими, люди не купуватимуть вашу пропозицію. Але якщо ви встановите очікування занадто високо, ви ризикуєте, що ваші покупці залишаться незадоволені. Поширена приказка в бізнесі - «недооцінений і перепостачання». Іншими словами, встановіть очікування споживачів трохи низькими, а потім перевершіть ці очікування, щоб створити задоволених клієнтів, які захоплені вашим продуктом. Продавець сподівається, що захоплені клієнти розкажуть своїм друзям про пропозицію продавця, поширюючи багато позитивного сарафанного радіо про це.

Малюнок 14.8: Співробітники Ritz-Carlton наділені повноваженнями і навіть мають бюджет на надання послуг, які радують клієнтів, а не просто відповідають їхнім очікуванням.

Бостонська публічна бібліотека - Готель Avery - CC BY-NC-ND 2.0.

Одна зі стратегій задоволеності клієнтів, яка виросла з ідеї Карлсона про задоволення клієнтів, - це розширення можливостей персоналу, що стикається з клієнтами. Персонал, що стикається з клієнтами, - це співробітники, які зустрічаються і взаємодіють з клієнтами. У готелі це може включати письмових клерків, домробітниць, дзвоника та іншого персоналу. Надання цим співробітникам можливості відмовитися від того, що вони роблять, щоб зробити щось особливе для клієнта, наприклад, може, звичайно, порадувати клієнтів. У деяких організаціях працівникам навіть надається бюджет на таку діяльність.

Співробітники Ritz-Carlton мають річний бюджет, який можна витратити на діяльність з обслуговування клієнтів, наприклад, оплату хімчистки, якщо клієнт пролив червоне вино на плаття в ресторані готелю. Sewell Cadillac славиться тим, як її співробітники обслуговують своїх клієнтів. Співробітник навіть забере клієнта в неділю, якщо придбаний SEWELL автомобіль вийде з ладу. Інші дилери можуть делегувати таку послугу іншій компанії, але в Sewell той самий продавець, який продав автомобіль, може бути людиною, яка вирішує таке завдання. Для Sewell обслуговування клієнтів занадто важливо, щоб довіряти іншій компанії - компанії, яка, можливо, не відчуватиме такого ж почуття терміновості, щоб тримати покупців автомобілів такими ж задоволеними, як це робить Sewell.

Такі компанії, як Ritz-Carlton, також стежать за Twitter та іншими соціальними медіа, щоб будь-які проблеми можна було виявити в режимі реального часу. Наприклад, одна молодята написала в твіттері, що вид за її вікном іншої стіни - це не спосіб провести медовий місяць. Співробітник Ritz-Carlton зловив твіт, і співробітники готелю відповіли оновленням номера.

Розширення можливостей - це більше, ніж просто бюджет і опис роботи - співробітники фронту також потребують навичок клієнтів. Такі компанії, як Ritz-Carlton та Sewell, витрачають багато часу та зусиль, щоб забезпечити, щоб працівники з обов'язками контакту з клієнтами були навчені та готові вирішувати малі та великі проблеми з рівним апломбом.

Інша стратегія задоволеності клієнтів передбачає надання клієнтам гарантій та гарантій. Гарантії служать угодою про те, що продукт буде виконувати, як обіцяно, або будь-яка форма реституції буде здійснена замовнику. Клієнти, які не схильні до ризику, знаходять гарантії, що заспокоюють.

Однією з форм невдоволення є постпокупний дисонанс, який ми описали в главі 3. Нагадаємо, що його ще називають докорами сумління покупця. Посткупівельний дисонанс частіше виникає, коли купується дорогий товар, покупець купує його нечасто і має невеликий досвід роботи з ним, і існує думка, що це покупка з високим ризиком. Багато маркетологів звертаються до дисонансу після покупки, надаючи своїм клієнтам заспокійливі комунікації. Наприклад, дилер човна може надіслати покупцеві лист, який виражає прихильність дилера обслуговувати човен, а також нагадує покупцеві всі приголомшливі причини, які він придбав. Крім того, дилер може мати продавця, який продав човен телефон покупця, щоб відповісти на будь-які питання, які він або вона може мати після володіння і експлуатації човна протягом декількох тижнів.

Малюнок 14.9: Купуйте новий човен, і дилер, швидше за все, буде займатися заспокійливими комунікаціями, призначеними для зменшення будь-якого дисонансу після покупки та підвищення вашої задоволеності пропозицією. Комунікації можуть включати телефонні дзвінки від продавця, який продав вам човен, або листи з відділу обслуговування дилера.

brewbooks - Пет і Мері Еллен в Лунді скіф - CC BY-SA 2.0.

Вимірювання задоволеності клієнтів

Щоб виміряти задоволеність клієнтів, потрібно вміти розуміти, що її створює. Просто запитуючи клієнтів: «Ви задоволені?» не скажу вам багато чого. І все ж багато компаній часто вимірюють задоволеність своїх клієнтів на основі лише кількох питань: «Наскільки ви були задоволені сьогодні?» «Ви б порекомендували нас своїм друзям?» і «Ви маєте намір відвідати нас знову?»

Ефективні заходи задоволеності клієнтів мають кілька складових. Дві загальні компоненти - це очікування замовника та те, чи працює організація достатньо добре, щоб задовольнити їх. Третім компонентом є ступінь задоволеності, або якщо говорити про терміни, які ми використовували для опису виняткової продуктивності, чи задоволений клієнт?

Щоб з'ясувати, чи виправдалися очікування клієнта, і вони в захваті, зазвичай потрібно більше деталей. Компанії можуть розбити пропозицію на основні компоненти і запитати, наскільки задоволені клієнти були з кожним. Наприклад, ресторан може запитати наступне:

• Вас швидко зустрів господар? За вашим сервером за вашим столом?
• Чи було ваше замовлення прийняте негайно?
• Як довго ви чекали своєї їжі?
• Чи подавали їжу при відповідній температурі?

Ці питання припускають, що кожен аспект послуги однаково важливий для замовника. Однак деякі опитування просять клієнтів оцінити, наскільки вони важливі. Інші опитування просто «вага,» або оцінка, питання, так що аспекти, які, як відомо, є більш важливими для клієнтів, мають більший вплив на загальну оцінку задоволеності. Наприклад, ресторан може виявити, що швидке обслуговування, хороший смак і великі порції є єдиними трьома факторами, які зазвичай визначають загальну задоволеність клієнтів. У такому випадку обстеження можна значно скоротити. У той же час, однак, слід залишити місце на опитуванні, щоб клієнти могли додати будь-яку додаткову інформацію, яка може дати важливе розуміння. Ця інформація може бути використана, щоб з'ясувати, чи є проблеми з обслуговуванням клієнтів, про які фірма не знала, або чи змінюються переваги споживачів загалом.

Ви все ще знайдете картки опитування задоволеності клієнтів, які просто запитують: «Наскільки ви були задоволені сьогодні?» «Ви б порекомендували нас своїм друзям?» і «Ви маєте намір відвідати нас знову?» Інформація, отримана в результаті цих опитувань, все ще може бути корисною, якщо вона поєднується з більш повною програмою вимірювань. Наприклад, вибірці клієнтів можуть бути надані можливість надати більш детальну інформацію за допомогою іншого опитування, і два опитування можна порівняти. Таке порівняння може допомогти компанії визначити аспекти, які потребують вдосконалення. Крім того, компанія надала кожному клієнту можливість надати вхідні дані, що є важливою частиною будь-якої стратегії розширення можливостей.

Стратегії управління скаргами

Коли покупці хочуть скаржитися на продукти або компанії, у них є багато способів зробити це. Вони можуть скаржитися компаніям, з якими вони засмучені, розповісти своїм друзям або транслювати свої проблеми в Інтернеті. Люди, які використовують кожен інтернет-сайт, який можна бити компанію, називаються словесними терористами. Термін був придуманий Полом Грінбергом, маркетологом, який є автором дико популярної книги CRM на швидкості світла.

Чи повинні компанії турбуватися про словесних терористів? Можливо, так. Недавнє дослідження показує, що оцінки задоволеності клієнтів можуть бути менш важливими для успіху або невдачі фірми, ніж кількість скарг, які вона отримує (Lou & Homburg, 2008). Щоб виміряти компроміс між ними, гуру задоволеності клієнтів Фред Райхельд розробив щось, що називається чистим рейтингом промоутера. Чистий бал промоутера - це кількість рекомендацій, які пропонує, мінус кількість скаржників (Reicheld, 2006). Чим позитивніше оцінка, тим краще показники компанії. Згідно з іншим недавнім дослідженням, компанія з меншою кількістю скарг також частіше матиме кращі фінансові показники.

Дослідження також показують, що якщо компанія може добре вирішити скаргу клієнта, то ставлення клієнта до компанії покращується, можливо, навіть за рівнем його початкового задоволення. Деякі експерти стверджують, можливо, жартома, що якщо це так, хороша стратегія може полягати в тому, щоб зробити клієнтів з розуму, а потім зробити хорошу роботу з вирішення своїх проблем. Практично кажучи, однак, найкраща практика полягає в тому, щоб виконувати очікування клієнтів або поза ними, тому в першу чергу буде отримано менше скарг.

Однак клієнти скаржаться, незалежно від того, наскільки сильно фірми намагаються задовольнити або перевершити свої очікування. Іноді скарга має форму пропозиції і просто відображає можливість поліпшити досвід. В інших випадках скарга являє собою несправність послуги або продукту.

Коли скарга подається, процес реагування на неї настільки ж важливий, як і результат. І споживачі судять про компанії стільки, чи здаються їхні процеси реагування справедливими, як і чи отримали вони те, що хотіли. З цієї причини деякі компанії створюють відділи обслуговування клієнтів зі спеціально підготовленим персоналом, який може реагувати на скарги. Інші компанії вкладають значні кошти в підготовку всього персоналу, який стикається з клієнтами, до реагування на скарги. Ще інші компанії передають своє обслуговування клієнтів на аутсорсинг. Коли послуга технічна, маркетологи іноді передають вирішення скарг на аутсорсинг компаніям, які спеціалізуються на наданні технічного обслуговування. Лінії комп'ютерної допомоги є прикладом. Компанії з технічної підтримки часто обслуговують лінії комп'ютерної допомоги декількох виробників. Компанія, яка передає свою послугу на аутсорсинг, тим не менш, повинна переконатися, що скарги клієнтів обробляються якомога старанніше. В іншому випадку клієнти залишаться з поганим враженням.

Обробка процесу розгляду скарги

Хороший процес обробки скарг клієнтів включає кроки, перераховані нижче. Зверніть увагу, що одним кроком є визнання почуттів клієнта. Клієнт, який розлючений або засмучений через невдачу, не хоче, щоб йому протегували або його проблеми сприймалися легковажно. Ситуація важлива для замовника і повинна бути важливою для людини, яка слухає та реагує на скаргу.

• Уважно слухайте скаргу
• Визнати почуття клієнта
• Визначаємо першопричину проблеми
• Запропонуйте рішення
• Отримайте згоду щодо рішення та повідомте про процес вирішення
• Слідкуйте, якщо це доречно
• Запишіть скаргу та рішення

Зверніть увагу, що процес вирішення скарг передбачає повідомлення про цей процес та отримання згоди щодо рішення, навіть якщо клієнт іноді може не сподобатися результату. Йому або їй ще потрібно знати, чого очікувати.

Нарешті, процес скарги включає запис скарги. Раніше ми заявляли, що найкраща стратегія фірми полягає в тому, щоб виконувати очікування клієнта або поза ними, щоб мінімізувати кількість скарг, які вона отримує в першу чергу. Аналіз скарг вашої компанії може допомогти вам виявити слабкі місця в процесі обслуговування або недоліки дизайну продукту, а також потенційні недопоміжні комунікації, які необгрунтовано підвищують очікування клієнтів. Для проведення цього аналізу, однак, потрібен повний облік наданих скарг.

Запис про скаргу повинен відображати основну причину невдачі пропозиції. Як правило, до поломки можна віднести один (або більше) з наступних чотирьох прогалин (Levy & Weitz, 2009):

1. Комунікаційний розрив. Завищення рівня ефективності пропозиції, тим самим створюючи нереальні очікування з боку клієнтів.
2. Розрив знань. Не розуміючи очікувань або потреб замовника, що потім призводить компанію до створення продукту, який розчаровує клієнта.
3. Нормативний розрив. Встановлення стандартів продуктивності, які є занадто низькими, незважаючи на те, що відомо про вимоги клієнтів.
4. Розрив доставки. Недотримання стандартів продуктивності, встановлених для пропозиції.

Ви можете віднести скарги, які отримує ваша компанія, до одного з чотирьох прогалин, а потім використовувати інформацію, щоб з'ясувати, що потрібно зробити, щоб вирішити проблему, припускаючи, що вона у вас є. Якщо проблема полягає в завищенні показників, то, можливо, матеріали маркетингових акцій вашої фірми варто переглянути. Якщо виявиться, що пропозиція просто не відповідає потребам ваших клієнтів, то слід провести більше роботи, щоб точно визначити, якими вони є. Якщо ваша фірма усвідомлює потреби своїх клієнтів, але існує розрив між їх вимогами та стандартами, встановленими для діяльності вашої фірми, то стандарти повинні бути переглянуті. Нарешті, процеси вашої компанії повинні бути перевірені, щоб переконатися, що стандарти виконуються.

Коли мережа ресторанів барбекю Smokey Bones (належить ресторанам Darden) помітила падіння прибутку, менеджери скоротили витрати, виключивши деякі пункти з меню. На жаль, це були предмети, які зробили ланцюг унікальним; як тільки вони зникли, не було нічого відмінного в пропозиціях ланцюга. Коли клієнти скаржилися, сервери відповіли: «Так, багато людей скаржилися, що ці продукти більше не доступні». Але, мабуть, не було жодного процесу чи способу отримати ці скарги для реєстрації в керівництві компанії. В результаті компанія не зрозуміла, чому втрачає клієнтів, а її прибуток продовжував обертатися вниз. Багато локацій були закриті, і компанія подала заяву про банкрутство.

Майте на увазі, що сам процес розгляду скарг підлягає скаргам. Як ми вже згадували, клієнти хочуть справедливого процесу, навіть якщо результат не є тим, на що вони сподівалися. Отже, моніторинг рівня задоволеності клієнтів вашої фірми також означає, що ви повинні контролювати, наскільки задоволені клієнти з тим, як їх скарги були оброблені.

Ключ на винос

Вимірювання задоволеності клієнтів є важливим елементом розширення прав і можливостей клієнтів. Але одне задоволення - це мінімальний рівень прийнятної продуктивності. Це означає, що очікування замовника виправдалися. Отримання позитивного сарафанного радіо вимагає перевищення цих очікувань. Щоб мінімізувати кількість скарг, компанії потрібен ефективний процес як розгляду скарг, так і розуміння їх причин, щоб будь-які проблеми можна було виправити. Оскільки сам процес скарги підлягає скаргам, моніторинг рівня задоволеності клієнтів вашої фірми також означає, що ви повинні контролювати, наскільки задоволені клієнти з системою обробки скарг вашої компанії.

Переглянути питання

1. Чи повинна компанія бути щасливою чи стурбованою, якщо більшість клієнтів задоволені?
2. Чому показники задоволеності клієнтів залишалися відносно стабільними протягом останніх кількох років?
3. Які бажані результати, з точки зору маркетолога, процесу управління скаргами?
4. Як маркетинговий менеджмент використовуватиме результати опитування задоволеності клієнтів?

Посилання

Ламберт-Панро, Р., Жиль Лоран та Ерік Лаперсон, «Повторне придбання нових автомобілів старшими споживачами: емпіричні докази та інтерпретації», Журнал маркетингу 69, № 2 (2005): 97—106.

Леві, М. та Бартон Вайц, Управління роздрібною торгівлею, 7-е видання. (Берр Рідж, Іллінойс: Макгроу-Хілл, 2009.)

Лу, Х. і Хомбург, «Задоволення, скарга та розрив вартості акцій», Журнал маркетингу 72, № 3 (2008): 29—43.

Рейхельд, Ф., Остаточне питання: сприяння хорошому прибутку та справжньому зростанню (Бостон: Harvard Business Press, 2006).

Souki, G. та Cid G. Filho, «Сприйнята якість, задоволеність та лояльність клієнтів: емпіричне дослідження в секторі мобільних телефонів у Бразилії», Міжнародний журнал управління Інтернетом та підприємством 5, № 4 (2008): 298—314.