Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

7.6: Межі завжди зосереджуватися на правильному виконанні

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    10879

    • Anonymous
    • LibreTexts
    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Пріоритет Ендрю Келлара завжди робити правильні речі для навколишнього середовища та людей мав наслідки. Як описує Ендрю, «Я думаю, що моя найбільша помилка полягала в тому, що я залишився настільки зосередженим на екологічній та соціальній місії Simply Green, що я не зміг залишатися зосередженим однаково на основах бізнесу. І основоположними є цифри, прибутки та збитки та оборотні кошти для ведення бізнесу. Я не робив домашнє завдання. У мене не було ресурсів, необхідних для ефективної підтримки бізнесу».

    Бічна панель

    Оборотний капітал та ведення бізнесу на постійному рівні

    Оборотний капітал вимірює, скільки в ліквідних (легкодоступних) фінансових активах організація має в наявності для фінансування та побудови своєї діяльності. Число може бути позитивним або негативним, в залежності від того, наскільки зростає організація щодо стягнення доходів і заборгованості, яку несе організація. Загалом, компанії, які мають багато оборотних коштів, будуть більш успішними, оскільки можуть розширюватися та вдосконалювати свою діяльність. Компанії з негативним оборотним капіталом можуть не вистачати коштів, необхідних для зростання.

    Зокрема Андрій знехтував своєю потребою в капіталі та адекватних грошових ресурсах (грошовий потік). Він не адекватно передбачив наслідки різних потенційних сценаріїв, що не залежать від нього, наприклад, що якщо нафта пішла до 4 доларів, а потім до 2 доларів або збільшившись до тисячі клієнтів, як він збирався керувати 300 000 доларів дебіторської заборгованості протягом тридцяти днів? Він не продумував цих потенційних сценаріїв, і у нього не було адекватних фінансових ресурсів під рукою, коли це сталося. Що йому потрібно було зробити, це на ранніх стадіях мати детальний бізнес-план з «що якщо» для різних сценаріїв та визначити ризики в його діяльності.

    Для Simply Green та будь-якої іншої компанії в енергетичному бізнесі волатильність цін є одним з найбільших ризиків. Це особливо значний виклик для стартапів і невеликих компаній з обмеженими фінансовими ресурсами і невеликими операційними резервами.

    Цей виклик також має потенціал для Simply Green та галузі відновлюваної енергетики та енергоефективності. Наприклад, оскільки на початку весни 2011 року ціни на паливо знову швидко зростали, це знову підвищило обізнаність про альтернативну енергетику, що може стати позитивним фактором для біопаливної галузі. Але нестабільність - зростання і зниження цін на нафту - як це було в 2008 і знову в 2011 році, робить її складним операційним середовищем для нових енергетичних компаній, які намагаються змінити галузь і переваги клієнтів.

    Остаточний виклик був особистим для підприємця. Життя стало «занадто божевільним», як сказав Андрій, і задовольнити як своє особисте, так і професійне життя ставало все важче. Вони більше не були вирівняні для Андрія.

    Божевілля бути підприємцем для Ендрю включало відповідальність за 1500 клієнтів, які могли зателефонувати в будь-який час і відповідати за водіїв на дорозі двадцять годин в день, доставляючи клієнтам своє паливо. Він взяв лише одну відпустку протягом чотирьох років свого бізнесу. І навіть у дуже випадкові вихідні завжди було щось, про що потрібно було подбати. Як описує Ендрю: «Будучи власником, ви можете мати дивовижних людей навколо себе, і більшість часу вони можуть піклуватися про більшу частину цього, але завжди є щось, що відбувається через що вам потрібно подбати. І це було божевілля, яке тягнуло в багато різних напрямків. Часом, коли, будучи молодим батьком, ви зазвичай хотіли б бути вдома, ходити на бейсбольну гру з сином, ходити на різні події з дітьми, це не був варіант».