10.5: Перебудова та реструктуризація для отримання глобальних конкурентних переваг
- Page ID
- 10065
Створення правильного середовища для глобального мислення для розвитку та перебудови та реструктуризації глобальних операцій компанії, як мінімум, вимагає (а) сильної прихильності правого вищого керівництва, (б) чіткого твердження бачення та розмежування чітко визначеного набору глобальних рішень процеси, (c) передбачення та подолання організаційного опору змінам, (d) розвиток та координація мереж, (e) глобальний погляд на відбір працівників та планування кар'єри.
Сильна прихильність правого вищого керівництва. Формування глобального набору розуму починається на вершині. Склад команди вищого керівництва і ради директорів повинен відображати різноманітність ринків, на яких компанія хоче конкурувати. З точки зору розуму, полікультурна рада може допомогти операційним менеджерам, надаючи більш широкі перспективи та конкретні знання про нові тенденції та зміни в навколишньому середовищі. Хорошим прикладом компанії з справді глобальною командою топ-менеджерів є група Adidas, німецька компанія спортивного одягу. Його виконавча рада складається з двох німців, американця та новозеландця; генеральний директор - німець. До складу наглядової ради компанії входять громадяни Німеччини, француз і росіяни. Adidas все ще є винятком. Багатьом іншим компаніям, що працюють у глобальному масштабі, ще належить пройти довгий шлях, щоб склад їх вищого керівництва та правління відображав важливість та різноманітність їх операцій у всьому світі.
Чітка постановка бачення та розмежування чітко визначеного набору глобальних процесів прийняття рішень. Протягом десятиліть основною роллю загального менеджменту було визначення корпоративної стратегії та структури організації. Однак у багатьох глобальних компаніях роль топ-менеджменту змінилася від своєї історичної стратегії, структури та систем до стратегії розвитку та бачення, процесів та людей. Ця нова філософія відображає зростаючу важливість розвитку та виховання сильної корпоративної мети та бачення в різноманітному, конкурентному глобальному середовищі. Згідно з цією новою моделлю, керівники середньої та вищої середньої ланки поводитимуться більше як керівники бізнесу та підприємці, а не адміністратори та контролери. Щоб полегшити цю зміну ролі, компанії повинні витрачати більше часу та зусиль, залучаючи керівництво середньої ланки до розробки стратегії. Цей процес дає менеджерам середньої та вищої середньої ланки можливість внести свій внесок у (глобальний) корпоративний порядок денний і, водночас, допомагає створити спільне розуміння та зобов'язання щодо того, як підходити до глобальних бізнес-питань. Замість традиційного стратегічного планування в окремому відділі корпоративного планування, Nestlé, наприклад, фокусується на поєднанні підходів до планування знизу вгору та зверху вниз із залученням ринків, регіонів та стратегічних груп продуктів. Цей процес гарантує, що місцеві менеджери відіграють важливу роль у прийнятті рішень щодо виконання певного плану та відповідного бачення. Відповідно до такого підходу, штаб взагалі не змушує місцеві підрозділи робити те, у що вони не вірять. Нова філософія вимагає розвитку організації менше через формальну структуру і більше через ефективні управлінські процеси.
Передбачення та подолання організаційного опору змінам. Глобалізація ключових бізнес-процесів, таких як ІТ, закупівлі, дизайн продукції та НДДКР має вирішальне значення для глобальної конкурентоспроможності. Децентралізовані, розмежовані місцеві бізнес-процеси просто неефективні та нестійкі в сучасному напруженому, конкурентному глобальному середовищі. У зв'язку з цим важливим є створення правильних «метрик». Коли всі показники компанії зосереджені на місцевому або регіональному рівні, можна очікувати поведінки на місцевому або регіональному рівні. Поки не буде прийнятий послідовний набір глобальних показників, покликаних заохотити глобальну поведінку, глобалізація навряд чи захопить, а тим більше досягти успіху. Однак опір таким глобальним процесним ініціативам йде глибоко. Як дізналися багато компаній, керівники країн, швидше за все, посилаються на все, починаючи від синдрому «не придуманого тут» до поваги до місцевої культури та ділової спадщини, щоб захистити статус-кво.
Розвиток і координація мереж. Глобалізація також зробила більший акцент на співпраці не тільки з підрозділами всередині компанії, але і з зовнішніми партнерами, такими як постачальники та клієнти. Глобальні менеджери тепер повинні розвивати та координувати мережі, які надають їм доступ до ключових ресурсів у всьому світі. Розбудова мережі допомагає замінити національні погляди колективним глобальним розумом. Створені глобальні компанії, такі як Unilever або GE, розробили мережеву культуру, в якій менеджери середньої ланки з різних частин організації постійно об'єднуються в робочих, навчальних або соціальних ситуаціях. Вони варіюються від кадрових багатокультурних проектних команд, до складних систем кар'єрного шляху, що заохочують міжнародну мобільність, до різних навчальних курсів та внутрішніх конференцій.
Глобальний погляд на вибір співробітників і планування кар'єри. Рекрутинг з різних джерел по всьому світу підтримує розвиток глобального мислення. Полікультурний топ-менеджмент, як описано раніше, може покращити шанси компанії на набір та мотивацію високопотенційних кандидатів з різних країн. Багато компаній зараз наймають місцевих менеджерів і проводять їх через інтенсивні навчальні програми. Наприклад, Microsoft регулярно приносить іноземні таланти в США для інтенсивного навчання. P&G проводить місцеві курси в ряді країн, а потім відправляє стажистів до своєї штаб-квартири в Цинциннаті або до великих іноземних дочірніх компаній протягом значного періоду часу. Після завершення навчання вони, як очікується, займуть місцеві керівні посади.
Аналогічно, кар'єрний шлях у глобальній компанії повинен передбачати повторювані локальні та глобальні завдання. Як правило, високопотенційний кандидат стартує в певній локальній функції, наприклад, маркетингу або фінансів. Успішний послужний список у обраній функціональній сфері забезпечує кандидату достатній авторитет в компанії і, що не менш важливо, впевненість у собі, щоб взяти на себе більш складні та вимогливі глобальні завдання, як правило, як член команди, де він або вона отримує практичні знання про роботу глобальної команди. З кожним новим завданням керівники повинні розширювати свої перспективи і створювати неформальні мережі контактів і відносин. У той час як міжнародні завдання в минулому були в першу чергу обумовлені попитом для передачі ноу-хау та вирішення конкретних проблем, вони зараз набагато більше орієнтовані на навчання та зосереджені на наданні можливості емігранту зрозуміти та отримати вигоду з культурних відмінностей, а також розвивати довготривалі мережі і відносини. Вплив усіх основних функцій, ротація через кілька підприємств та різні публікації в різних країнах мають вирішальне значення для створення глобального розуму, як для окремого менеджера, так і для всієї групи управління. У цьому сенсі глобальне управління людськими ресурсами, мабуть, є одним з найпотужніших середньо- та довгострокових інструментів глобального успіху.
Вікрам Пандіт, головний виконавчий директор Citi, нещодавно оголосив про всебічну реорганізацію структури Citi для досягнення більшої клієнтської орієнтованості та підключення, досконалості глобального продукту та чіткої підзвітності. Нова організаційна структура покликана дозволити Citi зосередити свої ресурси на зростанні на ринках, що розвиваються та розвиваються, а також підвищити ефективність роботи всієї компанії.
Зокрема, Citi створила регіональну структуру, щоб наблизити прийняття рішень до клієнтів. Нова структура дає лідерам географічних регіонів повноваження приймати рішення на місцях. Географічні регіони очолює один головний виконавчий директор, який підпорядковується пану Пандіту.
Крім того, Citi реорганізувала свою групу споживачів у два глобальні підприємства: Consumer Banking та Global Cards. Це доводить кількість глобальних підприємств Citi до чотирьох: Група інституційних клієнтів та Global Wealth Management вже організовані як глобальний бізнес. Чотири глобальні підприємства дозволять Citi досягати досконалості продукції в тісному партнерстві з регіонами. Керівники продуктів також будуть звітувати перед паном Пандітом.
«Наша нова організаційна модель знаменує собою ще один важливий крок на шляху, який ми проводимо, щоб зробити Citi простішою, економічнішою та ефективнішою організацією, яка працює спільно в бізнесі та у всьому світі, щоб принести користь клієнтам та акціонерам», - сказав пан Пандіт. «Завдяки цій новій структурі ми посилюємо нашу увагу на клієнтах, максимально наближаючи процес прийняття рішень до клієнтів та призначаючи деяких наших найсильніших талантів для керівництва регіональними напрямками та глобальними групами продуктів».
В рамках реорганізації, з метою підвищення ефективності та зменшення витрат, Citi надалі централізує глобальні функції, включаючи фінанси, ІТ, юридичну діяльність, людські ресурси та брендинг. Централізуючи ці глобальні функції, зокрема ІТ, Citi зменшить непотрібну складність, використає глобальний масштаб та прискорить інновації. Ризик вже централізований.
Реорганізація бізнесу відображає пріоритети, викладені паном Пандітом, який проводить інтенсивні бізнес-огляди з моменту призначення генеральним директором, щоб сприяти більшій співпраці між бізнесом; усунути бюрократію та створити спритну, більш орієнтовану на клієнта організацію; забезпечити сильне управління ризиками та капіталом ресурси; і стимулювати витрати та операційну ефективність для отримання додаткової акціонерної вартості.