10.4: Організація як стратегія

Організаційний дизайн повинен стосуватися розробки та реалізації корпоративної стратегії. У глобальному контексті баланс між місцевою та центральною владою для прийняття ключових рішень є одним з найважливіших параметрів організаційного проектування компанії. Компанії, які частково або повністю глобалізували свою діяльність, зазвичай мігрували в одну з чотирьох організаційних структур: (а) міжнародну, (б) багатонаціональну, (c) глобальну або (d) так звану транснаціональну структуру. Кожен займає чітко визначену позицію в глобальній агрегації або локальній матриці адаптації, вперше розробленій Бартлеттом і Гошалом, і з користю описує найбільш виразні характеристики кожної з цих різних організаційних структур (Рисунок\(\PageIndex{1}\) «Глобальна агрегація/Локальна матриця адаптації»). Цей розділ в основному спирається на Aboy (2009). Див., наприклад, Бартлетт і Гошаль (1987а, 1987б, 1988, 1992, 2000).

Міжнародна модель характеризує компанії, які сильно залежать від своїх внутрішніх продажів і експортують опортуністично. Міжнародні компанії, як правило, мають добре розвинену внутрішню інфраструктуру та додаткові можливості для продажу на міжнародному рівні. Оскільки їх глобалізація розвивається далі, їм судилося еволюціонувати в багатонаціональні, глобальні або транснаціональні компанії. Міжнародна модель є досить нескладною, нестійкою, якщо компанія далі глобалізується, і тому зазвичай носить тимчасовий характер. У короткостроковій перспективі ця організаційна форма може бути життєздатною в певних ситуаціях, коли потреба в локалізації та місцевому реагуванні дуже низька (тобто внутрішня ціннісна пропозиція може продаватися на міжнародному ринку з дуже незначними адаптаціями) та економіка агрегації (тобто глобальна стандартизація) також низькі.

Малюнок\(\PageIndex{1}\): Матриця глобальної агрегації/локальної адаптації

Багатонаціональна організаційна модель описує компанії з портфелем незалежних дочірніх компаній, що працюють в різних країнах, як децентралізовану федерацію активів та відповідальності під загальною корпоративною назвою. (Бартлетт і Гошаль (1987а, 1987б)). Компанії, що працюють з багатонаціональною моделлю, зазвичай використовують стратегії конкретної країни з невеликою міжнародною координацією або передачею знань зі штаб-квартири центру. Ключові рішення щодо стратегії, розподілу ресурсів, прийняття рішень, генерації та передачі знань та закупівель належать до кожної дочірньої компанії країни, з невеликою доданою вартістю від центру (штаб-квартири). Чисто багатовітчизняна організаційна структура позиціонується як висока на локальній адаптації та низька по глобальній агрегації (інтеграції). Як і міжнародна модель, традиційна багатонаціональна організаційна структура не дуже підходить для глобального конкурентного середовища, в якому стандартизація, глобальна інтеграція та економія масштабу та масштабу мають вирішальне значення. Однак ця модель все ще життєздатна в ситуаціях, коли локальна реакція, місцева диференціація та локальна адаптація є критичними, тоді як можливості ефективного виробництва, глобальної передачі знань, економії масштабу та економії масштабу мінімальні. Як і у випадку з міжнародною моделлю, чиста багатонаціональна компанія часто представляє тимчасову організаційну структуру. Приклад цієї структури та її обмежень надає компанія Philips протягом останніх 25 років минулого століття. У конкурентній боротьбі з головним суперником, Мацусітою, багатонаціональна організаційна модель Філіпса стала конкурентним недоліком проти централізованої (глобальної) організаційної структури Мацусіти.

Традиційна глобальна компанія є антитезою традиційної багатовітчизняної компанії. Він описує компанії з глобально інтегрованими операціями, покликаними максимально скористатися економією масштабу та масштабу, дотримуючись стратегії стандартизації та ефективного виробництва. (Див., наприклад, Г.С.Іп (1981, 1982а, 1982б, 1989, 1991а, 1991б, 1994, 1996, 1997); Іп і Медсен (1996)). Глобалізуючи операції та конкуруючи на світових ринках, ці компанії прагнуть знизити витрати на дослідження та розробки (R & D), виробництво, виробництво, закупівлі та інвентаризацію; покращити якість за рахунок зменшення дисперсії; покращити переваги клієнтів за допомогою глобальних продуктів та брендів; і отримати конкурентоспроможні важелі. Більшість, якщо не всі, ключові стратегічні рішення - про корпоративну стратегію, розподіл ресурсів, генерування та передачу знань - приймаються в штаб-квартирі компанії. У глобальній агрегаційно-локальній адаптаційній матриці чистої глобальної компанії займає позицію екстремальної глобальної агрегації (інтеграції) і низької локальної адаптації (локалізації). Приклад чистої глобальної структури наводить вищезгадана японська компанія Matsushita в другій половині минулого століття. Оскільки чиста глобальна структура також представляє (крайній) ідеал, вона часто також є тимчасовою.

Транснаціональна модель використовується для характеристики компаній, які намагаються одночасно досягти високої глобальної інтеграції та високої локальної оперативності. Він був задуманий як теоретичний конструкт для пом'якшення обмежень чистих багатовітчизняних і глобальних структур і займає четверту клітинку в агрегаційно-адаптаційній матриці. Ця організаційна структура зосереджена на інтеграції, поєднанні, множенні ресурсів та можливостей та управлінні активами та основними компетенціями як мережею альянсів, на відміну від покладатися на функціональний або географічний поділ. Суть його, отже, полягає в матричному управлінні. Кінцева мета полягає в тому, щоб мати доступ та ефективно та ефективно використовувати всі ресурси, які компанія має у своєму розпорядженні у всьому світі, включаючи як глобальні, так і локальні знання. Як наслідок, він вимагає управлінсько-інтенсивних процесів і вкрай важко реалізується в чистому вигляді. Це стільки ж розуму, ідея чи ідеал, а не організаційна структура, знайдена в багатьох глобальних корпораціях. (Ома (2006)).

Враховуючи обмеження кожної з перерахованих вище структур з точки зору їх глобальної конкурентоспроможності або їх реалізованості, багато компаній зупинилися на матричних організаційних структурах, якими легше керувати, ніж чиста транснаціональна модель, але які все ще націлені на одночасне прагнення глобальна інтеграція та локальна реакція. Дві з них були позначені сучасними багатовітчизняними та сучасними глобальними моделями глобальної організації. (Абой (2009), с. 3).

Сучасна багатовітчизняна модель є оновленою версією традиційної (чистої) багатоквартирної моделі, яка включає в себе більш значну роль для корпоративного штабу. Відповідно, його суть вже не складається з вільної конфедерації активів, а скоріше матричної структури з сильною культурою операційної децентралізації, локальної адаптації, диференціації продуктів та місцевої реакції. Отримана модель з національними дочірніми компаніями зі значною автономією, сильним географічним виміром та уповноваженими керівниками країн дозволяє компаніям підтримувати свою місцеву реакцію та здатність диференціювати та адаптуватися до місцевих середовищ. У той же час в сучасній багатоквартирної моделі центр має вирішальне значення для підвищення конкурентоспроможності. Беручи до уваги, що основна роль дочірньої компанії полягає в тому, щоб бути місцевим реагуванням, роль центру є багатовимірною; він повинен сприяти глобальній інтеграції шляхом (а) розробки глобальних корпоративних та конкурентних стратегій та (б) відігравання значної ролі у розподілі ресурсів, виборі ринків, розробці стратегічних аналіз, злиття та поглинання, прийняття рішень щодо науково-дослідних та технологічних питань, усунення дублювання капіталомістких активів та передачі знань. Прикладом сучасної багатоквартирної компанії є Nestlé.

Сучасна глобальна компанія корениться в традиціях традиційної (чистої) глобальної форми, але віддає більш значну роль у прийнятті рішень дочірнім компаніям країни. Штаб-квартира націлена на високий рівень глобальної інтеграції, створюючи недорогі можливості пошуку, ефективність факторів витрат, можливості для глобального масштабу та масштабу, стандартизацію продукції, глобальний обмін технологіями та послуги інформаційних технологій (ІТ), глобальний брендинг та глобальний корпоративний стратегія. Але на відміну від традиційної (чистої) глобальної моделі, сучасна глобальна структура робить більш ефективне використання дочірніх компаній з метою заохочення місцевої реакції. Оскільки традиційні глобальні фірми перетворюються на сучасні глобальні підприємства, вони, як правило, більше зосереджуються на стратегічній координації та інтеграції основних компетенцій у всьому світі, а захист контролю рідної країни стає менш важливим. Сучасні глобальні корпорації можуть розганяти НДДКР, виробництво та виробництво, а також маркетинг по всьому світу. Це допомагає забезпечити гнучкість в умовах зміни факторних витрат на робочу силу, сировину, обмінні курси, а також найму талантів у всьому світі. P&G є прикладом сучасної глобальної компанії.