10.3: Детермінанти корпоративного глобального розуму

Які фактори формують розум корпорації? Чи можна ними керувати? Враховуючи важливість настрою для глобального світогляду та перспектив компанії, це важливі питання. Павло наводить чотири основні фактори: (1) погляд вищого керівництва на світ; (2) стратегічна та адміністративна спадщина компанії; (3) домінуючий організаційний вимір компанії; і (4) галузеві сили, що сприяють або обмежують глобалізацію. (Павло (2000)).

Погляд топ-менеджменту на світ

Склад топ-менеджменту компанії та спосіб його здійснення влади мають важливий вплив на корпоративний розум. Поява далекоглядного лідера може стати головним каталізатором у руйнуванні існуючих географічних та конкурентних кордонів. Хорошими прикладами є Джек Уелч з General Electric або Луї Герстнер в IBM, які обидва відігравали домінуючу роль у просуванні своїх компаній на позиції світового лідерства. Навпаки, лідери з приходським, переважно етноцентричним баченням, частіше зосереджуються на внутрішньому ринку і не дуже зацікавлені в міжнародному зростанні.

Адміністративна спадщина

Другий фактор - це «адміністративна спадщина» компанії - стратегічна та організаційна історія компанії, включаючи конфігурацію активів, які компанія придбала протягом багатьох років, еволюцію її організаційної структури, стратегії та філософії управління, які компанія переслідувала, її ядро компетенцій та її корпоративної культури. У більшості компаній ці елементи еволюціонують протягом ряду років і все частіше «визначають» організацію. Як наслідок, зміна одного або декількох з цих ключових матеріальних і нематеріальних елементів компанії є величезним викликом і, отже, обмеженням її глобальних стратегічних варіантів. Наприклад, багато традиційних транснаціональних компаній, таких як Philips та Unilever, створили окремі дочірні компанії з високим ступенем автономії та обмеженою стратегічною координацією у багатьох країнах та ринках, де вони вирішили конкурувати. Компанії з такою історією можуть зіткнутися з більшим опором у впровадженні більш глобальних стратегій мислення та пов'язаних з ними стратегій, ніж такі компанії, як Coca-Cola, які переважно працюють з більш централізованим підходом.

Організаційна структура

Тип організаційної структури, яку обрала компанія, більш детально розглянута в наступному розділі - також є ключовим фактором корпоративного мислення. У сильно орієнтованій на продукт структурі управління, швидше за все, мислить глобально, оскільки вся інформаційна інфраструктура орієнтована на збір та обробку даних про продукт у всьому світі. Порівняйте це з організацією, орієнтованою на країни, райони чи регіони - розум менеджерів, як правило, більш локальний. Тут інформаційна інфраструктура орієнтована насамперед на місцеві та регіональні потреби. Звідси випливає, що в матричній структурі на основі продукту, а також географічних вимірів, як очікується, розум управління відображатиме як глобальні, так і локальні перспективи.

Промислові сили

Галузеві фактори, такі як можливості економії масштабу та масштабу, глобальне постачання та зниження витрат на транспортування та зв'язок, підштовхують компанії до світового розуму ефективності. Сильна глобальна конкуренція, необхідність виходу на нові ринки та глобалізація важливих клієнтів тягнуть в тому ж напрямку. Аналогічним чином, тенденція до більш однорідного попиту, особливо на продукцію у швидкоплинних галузях споживчих товарів, та більш єдині технічні стандарти для багатьох промислових товарів заохочують більш глобальний прогноз. Інший набір драйверів галузі, однак, працює у зворотному напрямку і вимагає стратегій з високим ступенем місцевої реакції. Такі драйвери включають сильну місцеву конкуренцію на важливих ринках та наявність культурних відмінностей, що робить передачу глобально стандартизованих концепцій менш привабливою. Такі питання, як протекціонізм, торгові бар'єри та мінливі обмінні курси, також можуть змусити національний бізнес-підхід. Всі ці сили працюють разом і допомагають створити умови, які формують глобальний розум компанії.

Створення правильного глобального набору розуму

Таким чином, щоб створити правильний глобальний розум, керівництво повинно розуміти різні, часто протилежні, екологічні сили, які його формують. На корпоративному рівні менеджери, орієнтовані на глобальні конкурентні стратегії, як правило, підкреслюють підвищену міжнаціональну або міжрегіональну координацію та більш централізовані, стандартизовані підходи до стратегії. З іншого боку, керівники країн часто виступають за більшу автономію для своїх місцевих підрозділів, оскільки вони відчувають, що краще розуміють місцевий ринок та потреби клієнтів. Таким чином, можна очікувати, що різні групи менеджерів аналізують дані та факти по-різному та віддають перевагу різним стратегічним концепціям та рішенням залежно від їх індивідуальних настроїв.

На практиці можуть розвиватися два різних сценарії. При першому розкладі одна перспектива послідовно виграє за рахунок іншого. За цим сценарієм компанія може бути успішною протягом певного періоду часу, але, швидше за все, зіткнеться з неприємностями пізніше, оскільки її здатність до навчання та інновацій буде серйозно порушена, оскільки вона вибирає «короткозорі» рішення в заданих рамках. У другому сценарії робляться навмисні зусилля для підтримки «творчої напруги» між обома перспективами. Цей сценарій визнає важливість такої напруги для здатності компанії відірватися від усталених моделей мислення і шукати абсолютно нові рішення. Ця здатність вийти за межі існуючої парадигми і, в цьому сенсі, далі розвивати розум, мабуть, є одним з найважливіших факторів успіху для багатьох усталених успішних глобальних гравців. Конструктивне використання творчої напруги вимагає розробки корпоративного бачення, а також справедливого процесу прийняття рішень. Очікується, що корпоративне бачення забезпечить загальний напрямок для всіх керівників та співробітників з точки зору того, де компанія хоче бути в майбутньому. Не менш важливим є налагодження загальнозрозумілого та прийнятого процесу справедливого прийняття рішень, який повинен надавати достатні можливості для аналізу та обговорення як глобальних, так і локальних перспектив, а також їх достоїнств з урахуванням конкретних стратегічних ситуацій.

P&G була особливо інноваційною у розробці своїх глобальних операцій навколо напруженості між місцевими та глобальними проблемами. Чотири стовпи — глобальні бізнес-підрозділи, організації з розвитку ринку, глобальні бізнес-послуги та корпоративні функції — складають основу організаційної структури P&G. Глобальні бізнес-підрозділи створюють основні глобальні бренди з надійними бізнес-стратегіями; організації з розвитку ринку будують місцеве розуміння як основу для маркетингових кампаній; глобальні бізнес-послуги надають бізнес-технології та послуги, що сприяють успіху бізнесу; і корпоративні функції працюють на зберегти своє місце як лідера наших галузей.