10.2: Важливість глобального набору розуму

Загальний виклик, з яким стикаються багато корпорацій, коли вони рухаються до глобалізації своїх операцій, можна підсумувати одним словом: розум. Успішна глобальна експансія вимагає корпоративних лідерів, які мислять проактивно, які відчувають і передбачають нові тенденції, і які діють на них навмисно, своєчасно. Щоб досягти цього, їм потрібен глобальний розум та ентузіазм, щоб прийняти нові виклики, різноманітність та міру неоднозначності. Просто мати правильний продукт і технології недостатньо; це калібр глобального лідерства компанії, що робить різницю.

Герберт Пол визначає розум як «набір глибоко утримуваних внутрішніх ментальних образів і припущень, які люди розвивають через безперервний процес навчання з досвіду» (Paul (2000)). Ці образи існують у підсвідомості і визначають, як людина сприймає конкретну ситуацію і свою реакцію на неї. У глобальному контексті глобальний набір розуму - це «здатність уникати простоти припускаючи, що всі культури однакові, і в той же час, не паралізовані складністю відмінностей» (Павло (2000)). Таким чином, замість того, щоб бути розчарованим і заляканим культурними відмінностями, людина з глобальним розумом користується ними і шукає їх, тому що вони зачаровані ними і розуміють, що вони представляють унікальні можливості для бізнесу.

Поняття розуму стосується не лише окремих осіб: воно може бути логічно поширене на організації як агрегований склад розуму всіх його членів. Природно, що на організаційному рівні розум також відображає, як взаємодіють його члени, а також такі питання, як розподіл влади всередині організації. Деякі особи, залежно від їх позиції в організаційній ієрархії, матимуть сильніший вплив на свідомість компанії, ніж інші. Насправді, особистий розум генерального директора іноді є єдиним найважливішим фактором у формуванні розуму організації.

Корпоративний розум формує уявлення про індивідуальні та корпоративні виклики, можливості, можливості та обмеження. Він також визначає, як встановлюються цілі та очікування, а отже, має значний вплив на те, які стратегії розглядаються та в кінцевому підсумку обрані та як вони реалізуються. Визнання різноманітності місцевих ринків і бачення їх як джерела можливостей та сили, водночас наполягаючи на стратегічній послідовності між країнами, лежить в основі розробки глобальної стратегії. Тому, щоб стати по-справжньому глобальним, потрібно, щоб компанія розвивала дві ключові можливості. По-перше, компанія повинна мати можливість вийти на будь-який ринок світу, в якому вона хоче конкурувати. Це вимагає, щоб компанія постійно шукала ринкові можливості по всьому світу, обробляла інформацію на глобальній основі і поважалася як реальна або потенційна загроза конкурентами, навіть в країнах або ринках, на які вона ще не увійшла. По-друге, компанія повинна мати можливість використовувати свої світові ресурси. Гарним прикладом є перехід на нижчу вартість шляхом глобалізації ланцюга поставок. Іншим є використання глобальних ноу-хау компанії.

Щоб зрозуміти важливість корпоративного розуму для розвитку цих можливостей, розглянемо дві часто цитовані корпоративні мантри: «мислити глобально і діяти локально» і його протилежне, «мислити місцево і діяти глобально». Набір розуму «мислити глобально і діяти локально» свідчить про глобальний підхід, при якому управління працює за припущенням, що потужна торгова марка зі стандартною концепцією продукту, упаковки та реклами служить платформою для завоювання світових ринків. Відправною точкою є стратегія глобалізації, орієнтована на стандартні продукти, оптимальний глобальний пошук та здатність глобально реагувати на кроки конкурентів. Хоча іноді ефективний, такий підхід може перешкоджати різноманітності, і він робить великий акцент на рівномірності. Протипоставте це з «мислити місцево і діяти глобально», який базується на припущенні, що глобальна експансія найкраще обслуговується адаптацією до місцевих потреб та уподобань. У цьому розумі різноманітність розглядається як джерело можливостей, тоді як стратегічна згуртованість відіграє другорядну роль. Такий підхід «знизу вгору» може запропонувати більші можливості для отримання доходу, особливо для компаній, які хочуть швидко рости за кордоном. Однак це може вимагати більших інвестицій в інфраструктуру, необхідну для обслуговування кожного ринку, і може призвести до глобальної стратегічної неузгодженості та неефективності.

К. Прахалад і Кеннет Ліберталь вперше викрили західну (яку вони називають «імперіалістичною») упередженості, яку багато транснаціональних корпорацій внесли у свої глобальні стратегії, особливо в країнах, що розвиваються. Вони відзначають, що вони працюватимуть краще - і дізнаються більше - якби вони ефективніше адаптували свою діяльність до унікальних умов ринків, що розвиваються. Аргументуючи, що буквально сотні мільйонів людей у Китаї, Індії, Індонезії та Бразилії готові вийти на ринок, вони зауважують, що транснаціональні компанії, як правило, орієнтовані лише на крихітний сегмент заможних покупців на цих ринках, що розвиваються: тих, хто найбільше нагадує західних жителів. Цей вид короткозорості - мислення країн, що розвиваються, просто як про нові місця для продажу старих продуктів - не тільки короткозорість і прямий результат західного «імперіалістичного» розуму; це змушує ці компанії пропустити набагато більші ринкові можливості далі вниз соціально-економічна піраміда, яку часто захоплюють. місцевими конкурентами. (Прахалад і Ліберталь (1998)).

Компанії з справжнім глобальним набором розуму не припускають, що вони можуть бути успішними, просто експортуючи свої поточні бізнес-моделі по всьому світу. Citicorp, наприклад, знав, що не може вигідно обслуговувати клієнта в Пекіні чи Делі, чиє чисте багатство менше 5,000 доларів США з його бізнес-моделлю США та відповідною структурою витрат. Тому йому довелося створити нову бізнес-модель, яка означала переосмислення кожного елемента своєї структури витрат - щоб обслуговувати середніх громадян у Китаї та Індії.

Більше того, як ми бачили, інновації, необхідні для обслуговування великих сегментів другого та третього рівня на ринках, що розвиваються, можуть зробити їх більш конкурентоспроможними на своїх традиційних ринках і, отже, на всіх ринках. Наприклад, була виявлена та сама бізнес-модель, яку Citicorp розробила для ринків, що розвиваються, має застосування на ринках внутрішніх міст у Сполучених Штатах та інших країнах розвиненого світу.

Щоб стати по-справжньому глобальним, транснаціональним компаніям також все частіше доведеться шукати таланти на ринках, що розвиваються. Індія вже визнана джерелом технічних талантів в інженерії, науках та програмному забезпеченні, а також в деяких аспектах управління. Високотехнологічні компанії набирають в Індії не тільки для індійського ринку, але і для світового ринку. Китай, Бразилія та Росія, безумовно, будуть наступними. Philips, голландський гігант електроніки, скорочується в Європі і вже працює більше китайських, ніж голландських робітників. Майже половина доходів таких компаній, як Coca-Cola, Procter & Gamble (P&G), Lucent, Boeing і GE надходить з Азії або буде найближчим часом.

У міру просування корпоративної глобалізації склад вищого керівництва також почне відображати важливість країн БРИК (Бразилія, Росія, Індія та Китай) та інших ринків, що розвиваються. В даний час, за кількома винятками, такими як Citicorp та Unilever, представницькі люкси все ще заповнені громадянами з рідної країни компанії. Однак, оскільки вищі керівництва транснаціональних компаній стають більш різноманітними, критерії та процеси прийняття рішень, ставлення до етики та корпоративної відповідальності, прийняття ризиків та формування команди все, ймовірно, зміниться, що відображає повільний, але стійкий зсув центру ваги у багатьох багатонаціональних компаній по відношенню до Азії. Це зробить чітке формулювання основних цінностей компанії та очікуваної поведінки ще важливішим, ніж сьогодні. Це також збільшить потребу в одній культурі компанії, оскільки все більше і більше людей з різних культур повинні працювати разом.