10.1: Підводні камені в глобалізації моделі управління

Глобалізувати модель управління компанією важко. Оскільки фірми збільшують свої доходи, розширюючись у більшій кількості країн та продовжуючи життя існуючих продуктів, виводячи їх на ринки, що розвиваються, витрати часто можуть бути зменшені завдяки глобальному пошуку та кращому використанню активів. Але скористатися такими можливостями отримання прибутку важко, оскільки кожна можливість посиленої глобалізації має витрати і несе небезпеку фактичного зменшення прибутку. Наприклад, клієнтоорієнтованість компанії може розмитися, оскільки надмірна стандартизація робить продукцію привабливою до найнижчого спільного знаменника, відчужуючи ключові сегменти клієнтів та спричиняючи падіння частки ринку. Або неправильний крок глобалізації змушує інновації сповільнюватися і спричиняє загострення цінової конкуренції.

Найкращі керівники світової фірми часто є керівниками країн, які захищають «свої» ринки та мережі доставки вартості. Глобалізація скорочує їх владу. Деякі піднімаються на нові висоти всередині організації, беручи на себе додаткові глобальні обов'язки; деякі йдуть. Багато хто бореться з глобалізацією, що робить її жорсткою для генерального директора. Іноді вони виграють, а генеральний директор програє. Тому подолання організаційного опору є ключем до успіху.

Мінікейс: Коли глобальна стратегія піде не так (Huggett (2002, 4 квітня)).

У квітні 2002 року провідний оператор мобільного зв'язку Японії, NTT DoCoMo, Inc., оголосив, що запише знижену вартість своїх інвестицій в AT&T Wireless Services, Inc., що, як очікується, сприятиме надзвичайній втраті близько 1 трлн ієн ($7,53 млрд) за фінансовий рік. І коли був реалізований повний обсяг списання всіх недавніх європейських, американських та азіатських інвестицій, законопроект про амбітну стратегію глобалізації, яку проводить найцінніша компанія Японії та Азії, перевищив 10 мільярдів доларів.

NTT DoCoMo явно мав грошовий потік від свого внутрішнього бізнесу, щоб уникнути, довгий шлях, гучної долі нині банкрута Swissair. Однак підходи двох компаній до глобальної стратегії дають цікаві паралелі та уроки для інших міжнародних гравців у всіх галузях. NTT DoCoMo та колишній швейцарський носій прапора користувалися сильним економічним успіхом, побудованим навколо колишньої монополії та високо захищених діючих позицій на своїх внутрішніх ринках. NTT DoCoMo був явним лідером на японському мобільному ринку, з часткою ринку 60%, що призвело до щорічного операційного грошового потоку понад 10 мільярдів доларів. Домінуюча позиція перевізника Swissair забезпечила фінансові показники, які були аналогічно блакитною фішкою.

Але міцна позиція на внутрішньому ринку і надлишковий грошовий потік не гарантують успіху за кордоном. Насправді, без досить витонченого розуміння унікальності своєї внутрішньої ситуації сильна внутрішня позиція могла б приховати деякі ризики глобальної стратегії. Перший урок - це мікроекономіка: зрозуміти, що рухає вищими економічними показниками в конкретному бізнесі, і не сприймайте вітчизняний успіх як належне. Як авіакомпанія, так і телекомунікаційний бізнес є високо регульованими, технологічними та капіталомісткими галузями з високими фіксованими та дуже низькими граничними витратами (за місце авіакомпанії або за хвилину мобільного дзвінка). Швидкі зміни в регулюванні та технологіях змінюють деякі правила гри, але не основну економіку будь-якого з цих підприємств.

В авіаційній галузі переваги витрат обумовлені домінуванням авіакомпанії в аеропортових хабах та на конкретних маршрутах. Авіакомпанія, яка має найбільшу кількість рейсів у конкретному аеропорту та з нього, генерує нижчі одиничні витрати на рейс та на одного пасажира, ніж конкуренти. Авіакомпанія з найвищою часткою ринку та частотою польотів на даному маршруті, як правило, має менші витрати на одне місце, більш високу коефіцієнт використання та чудову цінову потужність. У мобільній індустрії значні складові фіксованих витрат бізнесу (мережі, розробка продуктів, реклама та просування бренду) забезпечують переваги за одиничну вартість для національного лідера ринку порівняно з його послідовниками.

Другий урок з досвіду NTT DoCoMo та Swissair полягає в тому, щоб мати чітке уявлення про реальні економічні межі вашого бізнесу - це глобальний бізнес чи, скоріше, багатолокальний або регіональний? Сидячи на збільшенні залишків грошових коштів, як DoCoMo, так і Swissair побачили великий обсяг діяльності з злиття та поглинання. Вони дійшли висновку, що хвиля «глобалізації» триває в їхніх галузях і що вони не можуть дозволити собі залишитися осторонь. Результат: вони розвивали прагнення до зростання за межами своїх національних кордонів.

Але хоча регуляторні зміни дозволили збільшити іноземні частки в телекомунікаціях, а авіакомпанії відкрили нові міжнародні інвестиційні можливості, вони не змінили законів економіки. Незважаючи на регуляторні зміни, економіка індустрії мобільних телефонів залишається насамперед національним або регіональним за своїм характером. Це означає, що краще бути лідером ринку в одній країні, ніж послідовником в двох країнах. Аналогічним чином, регуляторні зміни в традиційних двосторонніх угодах повітряного транспорту змістили бар'єри на шляху в'їзду і, отже, посилили конкуренцію і знизили цінову силу в авіаційній галузі, але вони не змінили її фундаментальної економіки. Усі успішні злиття авіакомпаній були спрямовані навколо будівництва або розширення концентратора або домінування маршруту, а не навколо побудови чистого, абсолютного масштабу з точки зору повітряних суден або пунктів призначення, що обслуговуються

Коли і NTT, DoCoMo, і Swissair переконали себе, що їм потрібно вийти за межі внутрішніх кордонів, щоб вижити, гонка за виконання своїх глобальних прагнень, схоже, призвела до набору інвестицій, більш орієнтованих на кількість прапорів на карті залу засідань, а не на ці основні економічні водіння. вища рентабельність у своїх галузях. Ризики цих двох агресивних стратегій розширення ще більше посилювалися відсутністю контролю над більшістю своїх міжнародних інвестицій. Це передбачає третій урок: перейдіть до контролю управління, якщо ви серйозно ставитеся до захоплення синергії придбання.

Протягом середини до кінця 1990-х років Swissair тримала своїх інвестиційних банкірів зайнятими безперервним рядком угод. Компанія прийняла явну «мисливську стратегію», яка призвела до придбання неконтрольних міноритарних пакетів акцій у низці стратегічно складних нечинних перевізників: німецького чартерного перевізника LTU, французьких авіакомпаній AOM-Air Liberte та Air Littoral, а також італійських авіаліній Volare та Air Europe. Крім того, Swissair придбала пакети акцій польського прапора перевізника LOT, бельгійської Sabena та South African Airways.

Без контролю більшості для керівництва Swissair було дуже обмежене право керувати економічними вигодами від цих акцій авіакомпанії через консолідацію маршрутів, раціоналізацію флоту літаків та переваги придбання. Крім того, не було можливості вжити коригувальних заходів, коли погіршилися операційні або фінансові показники.

Аналогічно, в короткому порядку DoCoMo накопичив прямі або непрямі ставки у дев'яти мобільних операторів - більшість за готівку - на піку телекомунікаційного міхура. Але це придбання призвело до частки акцій лише у двох лідерах ринку, і вони були на відносно незначних географічних ринках: KPN Mobile всередині Нідерландів та Hutchison у Гонконзі. Всі інші були меншими гравцями. DoCoMo придбав частки в гравець № 3 США, AT&T Wireless; Тайванський гравець № 4, KG Telecom; гравець Великобританії № 5, Hutchison U.K., і далекі послідовники KPN Orange в Бельгії та E-Plus в Німеччині. Що ще гірше, всі ці інвестиції були міноритарними частками, і тому давали DoCoMo обмежену можливість контролювати критичні стратегічні та операційні питання у цих операторів.