8.7: Окуляри, які слід пам'ятати

1. Глобалізація інфраструктури створення цінності компанії - від пошуку сировини та компонентів до виробництва та досліджень та розробок до розподілу та обслуговування клієнтів - має три основні аспекти: (а) рішення про те, які заходи виконувати вдома, а які з них передавати на аутсорсинг, кому і де; (б) розробка правильні партнерські відносини для підтримки зусиль компанії з глобалізації та (c) впровадження відповідної моделі управління ланцюгом поставок для інтеграції їх у економічно вигідну, безперебійну мережу, що створює вартість.
2. Основні компетенції являють собою унікальні можливості, які дозволяють компанії побудувати конкурентну перевагу. Досвід показує, що лише деякі компанії мають ресурси для розвитку більш ніж декількох основних компетенцій. Отже, вибір правильних є ключовим.
3. Мало хто з компаній, особливо з глобальною присутністю, самодостатні у всіх видах діяльності, що складають їх ланцюжок створення вартості. Зростаючий глобальний конкурентний тиск змушує компанії зосередитися на тих видах діяльності, які вони вважають критично важливими для їхнього успіху та перевершують основні можливості, в яких вони мають виразну конкурентну перевагу, і які можуть бути використані в різних регіонах та напрямках бізнесу. Які види діяльності повинні зберігатися вдома, а які з них можна ефективно передати на аутсорсинг, залежить від безлічі факторів, найбільш помітного характеру основної стратегії компанії та домінуючої ціннісної дисципліни.
4. Аутсорсинг та офшоринг послуг з виробництва та підтримки компонентів можуть запропонувати переконливі стратегічні та фінансові переваги, включаючи менші витрати, більшу гнучкість, розширену експертизу, більшу дисципліну та свободу зосереджуватися на основній діловій діяльності.
5. За останні 20 років компанії передали на аутсорсинг багато видів діяльності, включаючи виробництво, функції бек-офісу, ІТ-послуги та підтримку клієнтів. Зараз основна увага переходить на більш наукомісткі сфери, такі як розробка продуктів, дослідження та розробки, інженерні та аналітичні послуги.
6. Аутсорсинг може мати значні переваги, але не позбавлений ризику. Деякі ризики, такі як потенційно вищі витрати на офшоринг через ерозію вартості долара США, можна передбачити та вирішувати за допомогою контрактів за допомогою стратегій фінансового хеджування. Інші, однак, важче передбачити або мати справу з. Ризики, пов'язані з аутсорсингом, зазвичай поділяються на чотири загальні категорії: втрата контролю, втрата інновацій, втрата організаційної довіри та більш високі, ніж очікувалося, трансакційні витрати.
7. Пошук зростання є основним драйвером переїзду виробництва. Інші включають скорочення витрат та інновації.
8. Формулювання кооперативних стратегій — спільних підприємств, стратегічних альянсів та інших партнерських угод — є доповненням аутсорсингу. Для багатьох корпорацій кооперативні стратегії захоплюють переваги внутрішнього розвитку та придбання, уникаючи недоліків обох.
9. Ключовими драйверами, які залучають керівників до кооперативних стратегій, є необхідність розподілу ризиків, обмеження фінансування корпорації та бажання отримати доступ до ринку та технологій.
10. Boston Consulting Group ділить альянси на чотири групи залежно від того, чи є учасники конкурентами чи ні, та щодо відносної глибини та широти самого альянсу: експертні альянси, нові бізнес-альянси, кооперативні альянси та союзи, подібні до M&A.
11. BCG виявила, що хоча альянси нового бізнесу складають явну більшість (понад 50%), альянси, засновані на експертизі, найбільше віддають перевагу фондовому ринку, а союзи, подібні до M&A, найменш сприятливі. Останнє не дивно, оскільки подібні альянси створюються у відповідь на несприятливі регуляторні або ринкові умови.