8.6: Партнерство

Формулювання кооперативних стратегій — спільних підприємств, стратегічних альянсів та інших партнерських угод — є доповненням аутсорсингу. Для багатьох корпорацій кооперативні стратегії захоплюють переваги внутрішнього розвитку та придбання, уникаючи недоліків обох.

Глобалізація є важливим фактором зростання кооперативних підприємств. У глобальному конкурентному середовищі поодинці часто означає прийняття надзвичайних ризиків. Ескалація постійних витрат, пов'язаних із досягненням глобального охоплення ринку, не відставання від новітніх технологій та збільшення впливу валютних та політичних ризиків - все це робить розподіл ризиків необхідним у багатьох галузях промисловості. Для багатьох компаній глобальна стратегічна позиція без альянсів була б неспроможною.

Стратегії співпраці приймають різні форми і розглядаються з багатьох різних причин. Однак фундаментальною мотивацією у кожному випадку є здатність корпорації поширювати свої інвестиції на цілий ряд варіантів, кожен з яких має різний профіль ризику. По суті, корпорація торгує ймовірністю великого виграшу проти можливості оптимізувати свої інвестиції, роблячи ставку на кілька варіантів. Ключовими драйверами, які залучають керівників до кооперативних стратегій, є необхідність розподілу ризиків, обмеження фінансування корпорації та бажання отримати доступ до ринку та технологій. (Гарбісон (1993)).

Розподіл ризиків

Більшість компаній не можуть дозволити собі «bet-the-company» переходи для участі на всіх товарних ринках, що становлять стратегічний інтерес. Незалежно від того, чи розглядає корпорація вихід на глобальний ринок або інвестиції в нові технології, домінуюча логіка диктує, що компанії визначають пріоритети своїх стратегічних інтересів та збалансували їх відповідно до ризику.

Обмеження фінансування

Історично склалося так, що багато компаній зосереджувалися на побудові стійкої переваги шляхом встановлення домінування у всій діяльності бізнесу, що створює цінність. Завдяки кумулятивним інвестиціям та вертикальній інтеграції вони намагалися створити бар'єри для входу, які було важко проникнути. Однак, оскільки глобалізація бізнес-середовища прискорилася та активізувалася гонка технологій, таку стратегічну позицію ставало все важче підтримувати. Йти в поодинці вже не практично в багатьох галузях промисловості. Щоб конкурувати на світовій арені, компанії повинні нести величезні постійні витрати з меншим терміном окупності та з більш високим рівнем ризику.

Доступ до ринку

Компанії зазвичай визнають відсутність необхідних знань, інфраструктури або критичних відносин, необхідних для розповсюдження своєї продукції новим клієнтам. Стратегії співпраці можуть допомогти їм заповнити прогалини. Наприклад, Hitachi має союз з Deere & Company в Північній Америці та з Fiat Allis в Європі для розповсюдження своїх гідравлічних екскаваторів. Таке розташування має сенс, оскільки продуктова лінійка Hitachi занадто вузька, щоб виправдати окрему дистриб'юторську мережу. Більше того, клієнти отримують вигоду, оскільки прогалини в його продуктовій лінійці заповнені якісними продуктами, такими як бульдозери та колісні навантажувачі від партнерів по альянсу.

Доступ до технологій

Велика кількість продуктів спирається на стільки різних технологій, що мало хто може дозволити собі залишатися на передньому краї всіх з них. Автовиробники все частіше покладаються на досягнення в галузі електроніки, розробники прикладного програмного забезпечення залежать від нових функцій, що надаються корпорацією Майкрософт на її операційній платформі наступного покоління, а рекламним агентствам потрібні все більш складні дані відстеження для складання графіків для клієнтів. У той же час темпи поширення технологій у всьому світі зростають, що робить час ще більш критичною змінною у розвитку та підтримці конкурентних переваг. Зазвичай це поза можливостями, ресурсами та удачею в НДДКР будь-якої корпорації, щоб отримати технологічну перевагу, необхідну для самостійного створення порушень на ринку. Тому партнерство з технологічно сумісними компаніями для досягнення необхідного рівня досконалості часто є важливим. Реалізація таких стратегій, в свою чергу, збільшує швидкість, з якою технологія розсіюється по всьому світу.

Інші фактори

Іншими причинами для реалізації стратегії співпраці є відсутність певних навичок управління; неможливість додати вартість в будинку; і відсутність можливостей придбання через розмір, географічні або володіння обмеженнями.

Авіаційна галузь є хорошим прикладом деяких водіїв та питань, пов'язаних із створенням стратегічних альянсів. Хоча промисловість США була дерегульована протягом деякого часу, міжнародна авіація залишається контрольованою безліччю двосторонніх угод, які пахне протекціонізмом. Застарілі обмеження іноземної власності ще більше спотворюють природні ринкові сили до більш глобальної позиції галузі. Як наслідок, авіакомпанії були змушені протистояти викликам світової конкуренції іншими способами. Коли поглинання та злиття заблоковані, вони створили всілякі альянси - від спільного використання коду до технічного обслуговування літаків до планів часто літаючих пасажирів.

Кооперативні стратегії охоплюють широкий спектр неакціонерних, крос-акціонерних та акціонерних договорів. Вибір найбільш підходящої домовленості передбачає аналіз характеру можливості, взаємних стратегічних інтересів у кооперативному підприємстві та попереднього досвіду роботи зі спільними підприємствами обох партнерів. Істотне питання полягає в тому, як ця можливість може бути структурована, щоб максимізувати вигоду (s) для обох сторін?

Boston Consulting Group (BSC) ділить альянси на чотири групи на основі того, чи є учасники конкурентами чи ні, та щодо відносної глибини та широти самого альянсу: експертні альянси, нові ділові альянси, кооперативні альянси та злиття та поглинання M&A-подібні альянси.

Експертні альянси, як правило, об'єднують неконкуруючі фірми для обміну досвідом та конкретними можливостями. Аутсорсинг IT-послуг є хорошим прикладом. Нові ділові альянси - це партнерські відносини, орієнтовані на вихід на новий бізнес або ринок. Багато компаній, наприклад, співпрацювали, коли заглиблюються в нові частини світу, такі як Китай. Кооперативні альянси - це спільні зусилля конкуруючих фірм, сформованих для досягнення критичної маси або економії масштабу. Конкуренти, об'єднавшись шукати дешевше медичного страхування для працівників, наприклад, або комбіновані угоди про закупівлю, ілюструють цей вид альянсу. Альянси, подібні до M&A, як випливає з назви, зосереджені на майже повній інтеграції, але можуть перешкоджати цьому, або через правові нормативні обмеження (наприклад, авіаційна галузь), або через несприятливі умови фондового ринку.

BCG виявила, що хоча альянси нового бізнесу складають явну більшість (понад 50%), альянси, засновані на експертизі, найбільше віддають перевагу фондовому ринку, а союзи, подібні до M&A, найменш сприятливі. Останнє не дивно, оскільки подібні альянси створюються у відповідь на несприятливі регуляторні або ринкові умови.Cools and Roos (2005).

Мінікейс: Травень 2009: Air France/KLM Group та Delta Air Lines запускають нове трансатлантичне глобальне спільне підприємство (http://corporate.airfrance.com/; corporate.klm.com/; http://news.delta.com/)

Air France KLM Group та Delta Air Lines оголосили про створення нового довгострокового спільного підприємства, за допомогою якого партнери будуть спільно керувати своїм трансатлантичним бізнесом, координуючи операції та розподіляючи доходи та витрати на свою мережу трансатлантичних маршрутів. Авіакомпанії співпрацюватимуть на маршрутах між Північною Америкою та Африкою, Близьким Сходом та Індією, а також на рейсах між Європою і декількома країнами Латинської Америки.

Для клієнтів це спільне підприємство призведе до більшого вибору, частот, зручних графіків рейсів, конкурентоспроможних тарифів та гармонізованих послуг на всіх трансатлантичних рейсах, що виконуються партнерами. Спільне підприємство становить приблизно 25% від загальної трансатлантичної потужності, при цьому річний дохід оцінюється в більш ніж 12 мільярдів доларів США (приблизно 9,3 млрд євро, базовий рік 2008—2009).

Глобальні пасажири зможуть отримати доступ до широкої мережі, що пропонує понад 200 рейсів і приблизно 50 000 місць щодня. Ця мережа структурована навколо шести основних хабів: Амстердам, Атланта, Детройт, Міннеаполіс, Нью-Йорк-JFK та Париж-CDG, разом з Цинциннаті, Ліоном, Мемфісом та Солт-Лейк-Сіті. Партнери авіакомпанії нададуть своїм корпоративним клієнтам широку глобальну пропозицію, яка найкращим чином відповідає їхнім очікуванням щодо найбільш зручної авіаційної системи, забезпечуючи при цьому ефективне управління рахунками, а також зручність подорожей для своїх клієнтів. Йдучи вперед, ця структура буде являти собою велику силу для альянсу SkyTeam, членами якого є всі три авіакомпанії.

Географічний обсяг спільного підприємства включає всі рейси між Північною Америкою та Європою, між Амстердамом та Індією, а також між Північною Америкою та Таїті. На цих маршрутах бізнес буде працювати спільно, стратегія та економіка однаково поділяються між Air France-KLM Group та Delta.

Air France та KLM вже багато років співпрацюють зі своїми американськими партнерами. KLM підписав угоду про спільне підприємство з Northwest в 1997 році, тоді як Air France і Delta підписали угоду про спільне підприємство в 2007 році. Після злиття Delta і Northwest наступною логічною бізнес-стратегією було створення єдиного трансатлантичного спільного підприємства. Угода є результатом такої співпраці.

Управління спільним підприємством буде порівну розподілено між Air France KLM Group і Delta. Виконавчий комітет, що складається з трьох генеральних директорів та керівного комітету, що складається з представників маркетингу, мереж, продажів, альянсів, фінансів та операцій, визначатиме стратегію. Десять робочих груп будуть відповідати за реалізацію та управління угодою в секторах мережі, управління доходами, продажами, продукцією, часто літаючими пасажирами, рекламою та брендом, вантажем, операціями, ІТ та фінансами. Спільне підприємство не призведе до створення дочірньої компанії.

Підприємство - це довгострокова вічнозелена домовленість, яку можна скасувати лише з трирічним повідомленням та після початкового терміну 10 років.

Minicase: GE Money оголошує про спільне підприємство з однією з найбільших банківських груп Колумбії (гроші GE для створення спільного підприємства (2007, 28 лютого)).

Стемфорд, штат Коннектикут, 28 лютого 2007: Продовження своєї стратегії зростання в Латинській Америці, GE Money, підрозділ споживчого кредитування компанії General Electric, сьогодні оголосив, що він придбає меншість в Banco Colpatria - Red Multibanca Colpatria S.A. - споживчий і комерційний банк, що базується в Боготі, Колумбія. GE Money придбає 39,3% акцій Red Multibanca Colpatria двома партіями, з можливістю придбати до додаткових 25% акцій від Mercantil Colpatria S.A. до 2012 року. Очікується, що початкова закупівля, за умови затвердження регуляторів, завершиться протягом найближчих кількох місяців. «Ми раді вступити в Колумбію, щоб співпрацювати з Banco Colpatria та її клієнтами», - сказав президент і генеральний директор GE Money, Америка. «Колумбія є важливим ринком зростання для GE, оскільки ми продовжуємо розширювати наш бізнес у Латинській Америці. Команда Banco Colpatria побудувала захоплюючий банк у Колумбії. Ми з нетерпінням чекаємо співпраці з ними, щоб допомогти прискорити їх зростання».

Banco Colpatria, член групи Mercantil Colpatria S.A., мав активи понад 2,4 мільярда доларів і був другим за величиною емітентом кредитних карток в Колумбії. Маючи 139 відділень, банк обслуговував понад 1 млн клієнтів. Нове партнерство позиціонувало дві компанії поставляти розширені продукти споживчого кредитування на зростаючий колумбійський ринок фінансових послуг.

«Це партнерство дозволить Banco Colpatria розширити свої продуктові пропозиції і ще більше прискорити сильне зростання банку на колумбійському ринку», - сказав голова правління Banco Colpatria. «Це частина бачення, яке ми ділимося з нашим новим партнером. GE Money є ідеальним партнером, який допоможе нам розширити наш бізнес в Колумбії».

GE Money, Латинська Америка, розпочала свою діяльність у 2000 році, пропонуючи споживчі кредити та кредитні картки приватної марки. Зараз бізнес працює в Мексиці, Аргентині та Бразилії, а також у Коста-Ріці, Сальвадорі, Гватемалі, Гондурасі, Нікарагуа та Панамі через спільне підприємство з BAC-Credomatic Holding Co., Ltd. (BAC). Маючи приблизно 7 мільярдів доларів активів, GE Money, Латинська Америка, пропонує широкий спектр фінансових продуктів, включаючи іпотеку, автокредити, кредитні картки, страхові продукти та особисті кредити в більш ніж 430 філіях та місцях.