8.5: Пошук діяльності з доданою вартістю

Пошук зростання є основним драйвером переїзду виробництва. (КПМГ (2009)). Економіки, що розвиваються, мають значно вищі темпи зростання, ніж зрілі економіки. Це неминучий результат приходу масштабних капітальних інвестицій в економіку з низькою заробітною платою та низькою вартістю.

Це явище чітко простежується в автомобільній промисловості - галузі, яка викликана низьким зростанням продажів і зниженням маржі на зрілих ринках. Світові автомобільні монтажники хочуть захопити частку ринку на найбільш швидкозростаючих ринках найближчого майбутнього, і вони хочуть, щоб їх вибрані постачальники були з ними. Постачальники, зі свого боку, також хочуть бути частиною історії зростання, обслуговуючи не тільки своїх традиційних глобальних виробників оригінального обладнання OEM-клієнтів, але і нових місцевих автовиробників, які захоплюють нові ринки з низькою вартістю і часто інноваційними продуктами, такими як Chery Auto в Китаї та Індія Тата Моторс.

Зниження витрат є другим потужним драйвером переміщення виробництва. Недавнє опитування KPMG Peat Marwick показало, що серед компаній, які в першу чергу мотивовані витратами на інвестування на нові ринки, можливість знизити матеріальні витрати вважається незначно важливішою, ніж витрати на оплату праці або капіталу. (КПМГ (2009)). Цей дещо дивовижний результат відображає той факт, що компанії все ще виявляють, що витрати на міжнародну торгівлю сировину та частково оброблені товари, такі як автомобільна сталь, залишаються дешевшими в деяких економіках з низькими витратами. Це ж опитування показало, що навіть якщо витрати можуть бути зменшені, компанії залишаються стурбовані вартістю складності, яка може бути введена, коли операції розподіляються по декількох місцях, які можуть бути розділені великими відстанями і можуть перебувати в численних юрисдикціях. Опитані компанії також навели широкий спектр інших водіїв витрат на переселення. До них відносяться державні стимули, регіональні процентні ставки, заробітна плата та торгові угоди.

Відносне значення третього драйвера - інновацій - зростає, оскільки центр ваги глобальної ділової активності продовжує зміщуватися на схід. Наприклад, в автомобільній промисловості транспортний засіб, виготовлений сьогодні, має в середньому в 10 разів більше електронних функцій транспортного засобу, виготовленого 10 років тому. Але хоча інновації посилилися, обсяг продажів для підтримки витрат на цю інновацію продукту не здійснився. Тенденції цін і доходів означають, що обсяги продажів навряд чи будуть відновлені на розвинених промислових ринках, навпаки, вони швидше за все будуть падати далі. На цих ринках середня ціна нового автомобіля зросла вдвічі за останні 20 років, але середні доходи зросли лише на 50%, і цей розрив цін і доходів продовжує розширюватися, що означає подальше падіння обсягів продажів, якщо витрати неможливо скоротити.

Ці тенденції є рушійною причиною різноспрямованої глобалізації інновацій у галузі постачальників. Створеним компаніям автомобільної тріади потрібно як скоротити витрати на інновації, так і знайти нові джерела технологічних та технологічних інновацій. Постачальники в країнах, що розвиваються, повинні купувати, а не просто розвивати технології та навички досліджень та розробок, щоб отримати інноваційну критичну масу, яка дозволить їм конкурувати як глобальні постачальники.

Компанії, які беруть участь в опитуванні постачальників KPMG, поділяють приблизно порівну між тими, хто вважає, що НДДКР повинні розташовуватися близько до виробництва, і тими, хто задоволений територіально відокремленими НДДДКР і виробництвом. Ці відповіді свідчать про те, що меншість компаній планують перенести НДДКР на ринки, що розвиваються, незважаючи на тиск на витрати.

Компанії, які вважають, що R & D повинні бути розташовані близько до виробництва, як правило, не планують R&D переселення. Вони вважають, що НДДКР для вдосконалення процесів є більш важливими, ніж R & D для інженерії додатків, і їх науково-дослідні центри, швидше за все, будуть розташовані в Західній Європі та Азії, а потім Північній Америці. На відміну від цього, компанії, які бажають експлуатувати науково-дослідні центри, віддалені від виробництва, схильні до переміщення виробничих потужностей, хоча більшість цих компаній стверджують, що інновації є менш важливим критерієм, ніж вартість, зростання або ризик.

Ці основні фактори - необхідність знайти зростання, зменшити витрати та сприяти інноваціям - повинні бути збалансовані здатністю компанії керувати ризиками. Тим не менш, у багатьох випадках догори і недоліки всіх цих факторів можуть бути більш тонкими або менш чіткими, ніж зазвичай припускають компанії. Там, де ринки пропонують обіцянку зростання, компанії повинні розглянути, наскільки послідовним буде це зростання протягом терміну інвестицій. Вони можуть розглянути, чи потрібно знаходитися в даній економіці або навіть регіоні, щоб отримати доступ до очікуваного зростання. Там, де компанії прагнуть зменшити витрати, вони також повинні розглянути, чи пряме зниження витрат у таких сферах, як робоча сила та сировина, супроводжується непрямим збільшенням витрат у таких сферах, як логістика та забезпечення якості. Там, де компанії прагнуть сприяти інноваціям, вони повинні розглянути, чи є ризики і витрати найкраще збалансовані консервативної стратегії централізованих досліджень і розробок або радикальної стратегії глобально розподілених R & D, і, прагнучи управляти ризиками, компанії повинні розуміти, що глобалізовані операції можуть запропонувати можливості зменшення ризиків за рахунок хеджування виробництва, валютного впливу та пошуку сировини, а також збільшення ризиків, притаманних глобальним операціям.

Minicase: Nestlé адаптує свою бізнес-модель для орієнтації на глобальний ринок халяльних продуктів харчування (Aris (2006, 18 грудня)).

У 2006 році малайзійська діяльність найбільшої у світі харчової компанії зіграла провідну роль, оскільки Nestlé почала орієнтуватися на швидкозростаючий халяльний харчовий бізнес. Його річний оборот у 73 мільярди доларів (у 2005 році) перевершив обсяг найближчих конкурентів, зокрема Kraft Foods, PepsiCo, Unilever та Coca-Cola, продажі яких становили від 20 мільярдів до 35 мільярдів доларів. Тим не менш, Nestlé позиціонувала себе, щоб ще більше розвивати свій харчовий бізнес.

Маючи частку ринку лише 2% світової харчової промисловості, Nestlé мала достатньо можливостей для зростання. Особливо перспективним виглядав халяльний сегмент, де він значно випереджав своїх основних конкурентів за часткою ринку і підготовки. Варто 150 мільярдів доларів і з мусульманами, що утворюють близько 25% населення світу і мають більш високий ріст доходу на душу населення, Nestlé підрахував, що халяльний продовольчий бізнес зросте до 500 мільярдів доларів до 2010 року. Продажі халяльної продукції Nestlé 2006 року склали в районі 6 мільярдів доларів.

Стратегічне значення цього сегменту ринку було чітко підкреслено у виставковому центрі продукції Nestlé на шостому поверсі штаб-квартири у Веве, Швейцарія. У спеціальному куточку для експонатів халяльної їжі плакати відображали такі повідомлення, як «У міру зростання наявних доходів мусульманських країн глобальні продажі халяльних продуктів будуть стрімко зростати»; «У Європі багато супермаркетів продають халяльну продукцію»; і «У всьому світі продажі халяльних продуктів перевищують 150 мільярдів доларів».

Очікувалося, що зростання буде відбуватися не тільки з великих, населених мусульманських країн, таких як Індонезія, Бангладеш, Пакистан та Близький Схід, але й немусульманські країни з великою кількістю мусульман, такі як Індія та мусульманський пояс Північної Африки, а також у таких містах, як Лондон.

Існував ряд факторів, які, на думку Нестле, сприятимуть зростанню. Одним з них був зростаючий попит на продукцію, яка відповідає ісламському законодавству. Іншим був зростаючий розрив між Заходом і ісламським світом. Одним з наслідків останнього стало очікуване збільшення торгівлі між мусульманськими країнами - халяльні харчові продукти будуть сильними бенефіціарами. По-третє, мусульманські уряди, як очікувалося, розпочнуть ініціативи щодо заохочення участі приватного сектору у розширенні халяльного продовольчого бізнесу. Наприклад, у випадку з Малайзією уряд ініціював амбітний план по перетворенню країни на головний у світі халяльний халяльний хаб. Нарешті, міжнародне мусульманське співтовариство наближається до стандартизації та гармонізації питань, що стосуються халяльної практики виробництва харчових продуктів, сертифікації та маркування продукції.

Щоб скористатися цими можливостями, Nestlé була готова внести значні зміни в свою бізнес-модель. По-перше, він призначив свої малайзійські операції, щоб взяти на себе ініціативу. Nestlé почала виробляти халяльну їжу в Малайзії в 1970-х роках. Це було десятиліття, коли компанія створила халяльний комітет, що складається з мусульманських вищих керівників різних дисциплін з операційно-фабричної сторони та корпоративного рівня. У 1990-х роках комітет став більш структурованим, і була створена халяльна політика. У 1995 році Nestlé Malaysia взяла халяльну ініціативу на глобальну платформу в рамках групи Nestlé. Через два роки Nestlé Malaysia у співпраці з Nestlé Group встановила внутрішні керівні принципи за участю Джакіма (Департаменту ісламського розвитку Малайзії), щоб визначити, що являє собою халяльну їжу та як керувати її виробництвом та постачанням.

По-друге, працюючи з міжнародною мусульманською спільнотою та урядами, вона мала 75 з 487 заводів у 84 країнах, сертифікованих халяль. Шістдесят шість були в Азії і на Близькому Сході, сім - в Європі, а два - в Америці. Всі вісім малайзійських заводів Nestlé пройшли сертифікацію халяль, виробляючи понад 300 продуктів. Великими предметами були порошковий напій Milo, Nescafé, локшина Maggi, соуси та кулінарні мікси. Малайзійська операція також була регіональним виробником шоколаду Milo, Kit Kat та дитячих каш.

По-третє, на рівні роздрібної торгівлі Nestlé співпрацювала з найбільшою мережею супермаркетів Великобританії Tesco для просування халяльних харчових продуктів як спеціальної категорії. Tesco погодився створити халяльні куточки в 40 магазинах Великобританії, з потенціалом розширення цієї кількості до 500 магазинів. Nestlé доопрацьовувала список продуктів, включаючи товари, виготовлені її малазійськими фабриками, які будуть представлені в цьому розділі супермаркету.

Нарешті, щоб допомогти уряду Малайзії досягти своєї мети, Nestlé провела програму наставництва для малих та середніх підприємств харчової промисловості з метою покращення своїх стандартів щодо гігієни та безпеки харчових продуктів. Всі ці препарати збиралися виплатити дивіденди.