8.4: Ризики пов'язані з аутсорсин

Аутсорсинг може мати значні переваги, але не без ризику.Raiborn, Butler and Massoud (2009) Деякі ризики, такі як потенційно вищі витрати на офшоринг через ерозію вартості долара США, можна передбачити та вирішити за допомогою контрактів, використовуючи стратегії фінансового хеджування. Інші, однак, важче передбачити або мати справу з.

Як загальний принцип, функції, які можуть «перервати» потік товару або послуги між компанією та її клієнтами, є найбільш ризикованими для аутсорсингу. Наприклад, делегування контролю над процесом дистрибуції інтернет-магазину може призвести до того, що клієнти не отримують товар оперативно; аутсорсингові обов'язки call-центру можуть призвести до того, що клієнти будуть незадоволені товаром або послугою і, таким чином, до більшої віддачі товару, зниження викупу, або скарги, які можуть поставити під загрозу репутацію компанії.

Другий найбільш ризикований вид діяльності для аутсорсингу - це той, який впливає на відносини між компанією та її співробітниками. Наприклад, аутсорсинг функції людських ресурсів може вплинути на якість найму співробітників; аутсорсинг розрахунку заробітної плати та обробки пільг може призвести до порушення інформації, які породжують проблеми крадіжки особистих даних та пов'язані з цим юридичні проблеми; або аутсорсинг проектування програмного забезпечення може призвести до зниження організаційних інновації. На відміну від цього, функції підтримки, такі як кредиторська заборгованість та обслуговування, менш ризиковані для аутсорсингу, оскільки вони мають мало прямих зв'язків з клієнтами або внутрішніми організаційними процесами.

Більш формально ризики, пов'язані з аутсорсингом, зазвичай поділяються на чотири загальні категорії: втрата контролю, втрата інновацій, втрата організаційної довіри та більш високі, ніж очікувалося, трансакційні витрати.

Втрата контролю

Менеджери часто скаржаться на втрату контролю над власними технологічними технологіями і стандартами якості, коли конкретні процеси або послуги передаються на аутсорсинг. Наслідки можуть бути важкими. Коли завдання, раніше виконувані персоналом компанії, віддаються стороннім особам, над якими фірма мало або зовсім не контролює, може постраждати якість, можуть порушитися виробничі графіки або розвинутися контрактні розбіжності. Якщо контракти на аутсорсинг неналежним чином або неправильно деталізують специфікації робіт, у аутсорсерів може виникнути спокуса вести себе оппортуністично - наприклад, використовуючи субпідрядників або стягуючи непередбачене або необґрунтоване підвищення цін для використання залежності компанії. Проблеми контролю також можуть посилюватися географічною віддаленістю, особливо коли постачальник знаходиться в офшорі. Моніторинг продуктивності та продуктивності може бути складним завданням, а координація та спілкування можуть бути важкими з офшорними постачальниками. Неможливість брати участь в очних дискусіях, мозковому штурмі або досліджувати нюанси перешкод може скалічити потік проекту. Відстань теж може збільшити ймовірність перебоїв з ладу комунікаційної інфраструктури між постачальником і фірмою-аутсорсингом. Залежно від того, де виконується аутсорсингова робота, між аутсорсинговою компанією та постачальником можуть бути критичні культурні або мовні відмінності. Такі відмінності можуть мати важливі наслідки для клієнтів. Наприклад, якщо клієнтські колл-центри передаються на аутсорсинг, спосіб, яким агент відповідає, інтерпретує та реагує на телефонні дзвінки клієнтів (особливо скарги), може впливати місцева культура та мова.

Втрата інновацій

Компанії, що здійснюють інноваційні стратегії, визнають необхідність найму та найму висококваліфікованих осіб, надають їм довгострокову спрямованість та мінімальний контроль, а також оцінюють їх ефективність для позитивного довгострокового впливу. Коли певні служби підтримки, такі як ІТ, розробка програмного забезпечення або управління матеріалами, передаються на аутсорсинг, інновації можуть бути порушені. Більше того, коли зовнішніх постачальників наймають з метою скорочення витрат, отримання гнучкості пулу робочої сили або пристосування до коливань ринку, тривалі моделі кооперативної роботи перериваються, що може негативно вплинути на корпоративну культуру компанії.

Втрата організаційної довіри

Для багатьох фірм виникає значний некількісний ризик, оскільки аутсорсинг, особливо послуг, може сприйматися як порушення відносин роботодавця та працівника. Співробітники можуть задатися питанням, яка група або яка функція буде наступна на аутсорсинг. Працівники, переміщені в аутсорсингову організацію, часто відчувають конфлікт щодо того, хто їх «справжній» начальник: новий зовнішній підрядник послуг або компанія-клієнт, в якій вони раніше були працевлаштовані?

Вищі, ніж очікувалося, трансакційні витрати

Деякі витрати та переваги аутсорсингу легко ідентифікуються та кількісно оцінюються, оскільки вони захоплюються системою бухгалтерського обліку. Інші витрати та вигоди є важливими для прийняття рішень, але не є частиною системи бухгалтерського обліку. Такі фактори не можна ігнорувати просто тому, що їх важко отримати або тому, що вони вимагають використання оцінок. Одним з найважливіших і найменш зрозумілих міркувань у прийнятті рішення про покупку є вартість ризику аутсорсингу.

Є багато інших факторів, які слід враховувати при виборі правильного рівня участі в ланцюжку створення вартості та місця для ключових видів діяльності з доданою вартістю. Факторні умови, наявність підтримуючої виробничої діяльності, характер і місце попиту на товар, а також галузеве суперництво повинні бути враховані. Крім того, слід враховувати такі питання, як податкові наслідки, можливість репатріації прибутку, валютних і політичних ризиків, можливість управління та координації в різних місцях, синергія з іншими елементами загальної стратегії компанії.

Minicase: Глобальна довіра мозку Nokia: заохочення мобільності ідей (http://www.nokia.com)

Nokia любить об'єднуватися з провідними міжнародними університетами в пошуках наступних чудових ідей комунікаційних технологій. Дослідницький центр фінської компанії у Великобританії співпрацює з Кембриджським університетом над розробкою нанотехнологій для мобільного зв'язку та того, що називається «навколишнім інтелектом» - електронними середовищами, чутливими та чуйними до присутності людей. У Пекіні був створений дослідницький центр Nokia, щоб скористатися перевагами університетів найвищого рівня Китаю та зібрати цінні місцеві погляди на комунікаційні тенденції та потенціал ринку.

Але інший аспект відкритої інноваційної моделі Nokia - її рясне використання Інтернету для отримання нових ідей - набагато менш звичний. Про хід поточних проектів розміщено у вікі компанії. Веб-сайт Nokia Beta Labs приймає легіон тестувальників, які надають відгуки про нові та потенційні програми. І Forum Nokia, портал, доступний англійською, китайською та японською мовами, надає стороннім розробникам доступ до ресурсів, щоб допомогти їм розробляти, тестувати, сертифікувати, продавати та продавати власні програми, вміст, послуги чи веб-сайти мобільним користувачам через пристрої Nokia.

Заохочуючи мобільність ідей у своїй мережі, а потім використовуючи їх комерційно, Nokia може досягти успіху за допомогою інноваційної стратегії, яка представляє найкращі глобальні та локальні підходи. Але спрямованість на відкриті інновації Nokia сама по собі є лише частиною довгострокової інноваційної стратегії, спрямованої на підтримку стійкої експансії на ринки поза традиційними європейськими ринками компанії.

Інша спрямованість - венчурні інвестиції. Компанія Nokia Growth Partners з офісами в Китаї, Фінляндії, Індії та США управляє 350 мільйонами доларів для прямих інвестицій та інвестицій у фонди інших гравців венчурного капіталу, насамперед у Сполучених Штатах, Європі та Азії. Одна з останніх інвестицій фонду була в Madhouse, провідну мережу мобільної реклами Китаю - вирішальний драйвер для подальшого зростання на ринках мобільного зв'язку.