8.3: Зростання аутсорсингу на основі знань

Last updated
Save as PDF

Page ID: 10063

Anonymous
LibreTexts

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

За останні 20 років компанії передали на аутсорсинг багато видів діяльності, включаючи виробництво, функції бек-офісу, послуги інформаційних технологій (ІТ) та підтримку клієнтів. Зараз основна увага переходить на більш наукомісткі сфери, такі як розробка продуктів, НДДКР, інжиніринг та аналітичні послуги.Myers and Cheung (2008, Літо). Наприклад, як зазначалося вище, фармацевтичні компанії залежать від стійкого трубопроводу нових продуктів від НДДКР, конкурентний тиск на ці фірми, щоб вивести нові продукти постійно швидкими темпами для задоволення потреб ринку зростає. З його допомогою тиск на функцію НДДКР зростає. Для того, щоб полегшити тиск, фірмам доводиться або збільшувати бюджети НДДКР, або знайти способи більш продуктивного використання ресурсів. Бувають ситуації, коли фірма повинна розглянути можливість аутсорсингу деяких своїх науково-дослідних робіт, щоб контрактувати науково-дослідні організації або університети, наприклад, коли (а) внутрішній дизайн нового продукту є неефективним або занадто повільним, (б) компанія страждає від послідовного часу проекту і перевищення витрат, (c) втрата ключових талантів сповільнило розробку нового продукту, (d) існує потреба в негайній конкурентній реакції, або (e) коли проблеми якості або врожайності знижують ефективність досліджень і розробок.

Зростання аутсорсингу, заснованого на знаннях, головним чином обумовлено вимогами витрат, але все частіше дефіцит талантів на домашніх ринках та зростаюча доступність навичок у таких країнах, як Індія, Китай та Росія відіграють певну роль. Другим драйвером зростання аутсорсингу, заснованого на знаннях, є зростаюча «комертизація» стандартних бізнес-процесів та ІТ-послуг, що пригнічує маржу такої діяльності для аутсорсерів. Це ще більше спонукало постачальників послуг перейти на інші види діяльності, для яких прибуток потенційно більший, включаючи «інноваційні послуги», такі як розробка нових продуктів (NPD), НДДКР та інжиніринг. За даними Booz & Company, з тисячоліття було зростання в наданні таких можливостей на 95%. Bliss, Muelleer, Pfitzmann і Shorter (2007). У той же час постачальники стандартизованих послуг прийшли до усвідомлення того, що їм потрібно зосередитися на ефективності та більш безперебійній інтеграції клієнтів, якщо вони хочуть продовжувати отримувати достатню віддачу. Навпаки, інноваційні послуги, включаючи все, від проектування прототипів до кредитного аналізу, є більш складними та специфічними для клієнта, і тому з більшою ймовірністю мають премію.

Для компаній, які розглядають аутсорсинг на основі знань, відсутність стандартизації означає, що перевірка партнерів має вирішальне значення і що аутсорсери повинні розглянути можливість інвестування в неволі або майже неволі операції, які можуть бути достатньо налаштовані. Це може означати звернення до менших постачальників, тобто тих, у кого менше 500 співробітників, які краще можуть задовольнити вимогливі вимоги. Процес укладення контрактів з декількома невеликими постачальниками послуг у різних куточках світу є складним. Багато компаній все ще намагаються інтегрувати більш стандартизовані процеси з існуючими основними операціями. Аутсорсинг наукоємних заходів буде включати абсолютно новий рівень управлінської складності, потенційно підвищуючи фундаментальні уявлення про те, як компанії бачать себе і чим вони займаються. Аутсорсинг життєво важливих заходів, таких як проектування прототипів та інженерна підтримка, буде загрожувати ризиком, з потенційно значними недоліками. Однак у організацій буде мало вибору: необхідність виявлення талантів за межами рідної території змусить їх працювати з партнерами за кордоном, якими б не були підводні камені.

Компанії, які успішно керують аутсорсингом на основі знань, прагнуть створити моделі спільного управління, які поділяють відповідальність, ризики та винагороди, дозволяючи обом сторонам досягти своїх цілей. Цей підхід «спільного управління» передбачає аутсорсерів, які розглядають підрядників як цінних співробітників навіть у випадках, коли конкуренти використовують ту ж компанію. Це також вимагатиме спільних інвестицій у розвиток офшорного персоналу, допомагаючи постачальникам утримувати таланти та підтримувати норму доходів.

Збільшення використання офшорингу, заснованого на знаннях, може мати значні наслідки для організації компаній. Замість того, щоб багатонаціональні організації з бізнес-підрозділами, укомплектованими менеджерами експатріантів і організованими з центрального штабу, організація майбутнього буде більш глобально розподілена, а менеджери шукають таланти, де б вони не знаходилися, і підключати можливості, коли це необхідно. На відміну від аутсорсингу минулого, офшоринг на основі знань - це не просто трудовий арбітраж; це перетворення компаній на більш спритні, гнучкі суб'єкти.

Minicase: Аутсорсинг досліджень і розробок у фармацевтичній промисловості (Спеціальний звіт про аутсорсинг (2006, січень)).

Щоб скоротити витрати та прискорити розвиток, Eli Lilly передає значну частину своїх НДДКР, включаючи клінічні випробування, таким країнам, як Індія та Китай. Lilly - не єдина фармацевтична компанія, яка перенесла R&D операції в країнах, що розвиваються; Pfizer тестує препарати в Росії, а AstraZeneca проводить клінічні випробування в Китаї. Основним драйвером є зростання витрат на розвиток, оцінюється приблизно в 1,1 мільярда доларів на препарат, включаючи витрати на всі продукти, які не потрапляють на ринок, і очікується, що до 2010 року зростуть до 1,5 мільярда доларів.

Зовсім недавно Ліллі та інші виробники наркотиків почали розширювати свої науково-дослідні зусилля в Індії та Китаї, включивши клінічні випробування. Це експерименти на пізніх стадіях, щоб довести, що препарат може бути використаний на людях. Ці тести надзвичайно дорогі; Ліллі оцінює, що кожен тест Фази III коштує щонайменше 50 мільйонів доларів на рік. Щоб зменшити витрати, Ліллі планує перенести від 20% до 30% цього тестування в найближчі кілька років. Хоча зниження витрат є основною причиною міграції, ця міграція стає можливою завдяки інвестиціям, які ці країни зробили в необхідні дослідницькі лабораторії, лікарні та професійні співробітники для проведення досліджень, які відповідають суворим правилам США з контролю за продуктами та ліками або наркотиками регулятори в Європейському Союзі.

Хоча ці аутсорсингові ініціативи є надзвичайно успішними, навряд чи Lilly перенесе весь свій R&D портфель за кордон. Це, ймовірно, збереже ряд центрів передового досвіду в Сполучених Штатах, відомих своїми новаторськими дослідженнями в області раку та серцевих захворювань, щоб зберегти своє лідерство в цих областях та зберегти дослідницьку присутність в країні. Ще одна причина, яка заважає фармацевтичним компаніям аутсорсингу всіх своїх досліджень є те, що вони не можуть бути в змозі продавати свої новітні продукти в таких країнах, як Індія і Китай, тому що пацієнти не можуть собі дозволити їх або через турботи про патентний захист.