8.2: Аутсорсинг чи не аутсорсинг

Мало хто з компаній, особливо з глобальною присутністю, є самодостатніми у всіх видах діяльності, що складають їх ланцюжок створення вартості. Зростаючий глобальний конкурентний тиск змушує компанії зосередитися на тих видах діяльності, які вони вважають критично важливими для їхнього успіху та перевершують основні можливості, в яких вони мають виразну конкурентну перевагу, і це може бути використано в різних регіонах та напрямках бізнесу. Які види діяльності повинні зберігатися вдома, а які з них можна ефективно передати на аутсорсинг, залежить від безлічі факторів, найбільш помітного характеру основної стратегії компанії та домінуючої ціннісної дисципліни. (Спеціальний звіт про аутсорсинг (2006, січень)).

В принципі, кожна функціональна або додаткова діяльність, від досліджень до виробництва до обслуговування клієнтів, є кандидатом на аутсорсинг. Важко уявити, однак, що операційно відмінні компанії розглядають аутсорсингові заходи, які мають вирішальне значення для ефективності їх ланцюга поставок. Аналогічно, компанії, що працюють з інтимною бізнес-моделлю, повинні неохоче передавати функції, пов'язані з обслуговуванням клієнтів, тоді як лідери продуктів повинні розвивати свою здатність до інновацій. Ось чому Toyota здійснювала постійні інвестиції у свою виробничу систему, глобалізуючи свою діяльність, Procter & Gamble зосередилася на зміцненні своїх інноваційних та маркетингових можливостей світового класу, оскільки вона розширювалася за кордоном, а Wal-Mart продовжував вдосконалювати свої можливості управління ланцюгами поставок.

Фірми схильні концентрувати свої інвестиції в глобальну діяльність ланцюжка створення вартості, яка безпосередньо сприяє їх конкурентній перевазі і, в той же час, допомагає компанії зберегти потрібну кількість стратегічної гнучкості. Прийняття таких рішень є грізним викликом - можливості, які можуть здатися непов'язаними на перший погляд, можуть виявитися критичними для створення істотної переваги при їх поєднанні. Як приклад розглянемо випадок провідної споживчої пакувально-товарної компанії, яка створила сильні вбудовані можливості в продажах. Його менші бренди з'являлися на полицях роздрібних торговців набагато регулярніше, ніж порівнянні бренди від конкурентів. Він також був відомий ефективністю своїх короткострокових досліджень і розробок у швидкому виведенні варіацій продуктів на ринок. Ці можливості варто інвестувати окремо, але, разом, вони додають істотну перевагу перед конкурентами, особливо у впровадженні нових продуктів.

Аутсорсинг та офшоринг послуг з виробництва та підтримки компонентів можуть запропонувати переконливі стратегічні та фінансові переваги, включаючи менші витрати, більшу гнучкість, розширену експертизу, більшу дисципліну та свободу зосереджуватися на основній діловій діяльності.

Зниження витрат

Економія може бути наслідком зниження вроджених, структурних, системних або реалізованих витрат. Детальний аналіз кожної з цих категорій витрат дозволяє виявити потенційні джерела переваги. Наприклад, більші постачальники можуть отримати більші переваги за масштабами, ніж внутрішня організація. Ризик полягає в тому, що підвищення ефективності призводить до зниження якості або надійності. Офшоринг зазвичай пропонує значні переваги інфраструктури та витрат на робочу силу перед традиційним аутсорсингом. Крім того, багато офшорингових провайдерів встановили дуже масштабні операції, які економічно неможливі для вітчизняних провайдерів.

Більша гнучкість

Використання зовнішнього постачальника іноді може додати гнучкості компанії, так що вона може швидко регулювати масштаб і обсяг виробництва за низькими витратами. Як ми дізналися від японських конгломератів keiretsu та корейських chaebol, мережі організацій часто можуть пристосовуватися до попиту легше, ніж повністю інтегровані організації.

Розширена експертиза

Деякі постачальники можуть мати власний доступ до технологій або інших переваг інтелектуальної власності, до яких фірма не може отримати доступ сама по собі. Ця технологія може підвищити експлуатаційну надійність, продуктивність, ефективність або довгострокові загальні витрати та виробництво. Значний масштаб сьогоднішніх офшорних виробників, зокрема, дозволяє їм інвестувати в технології, які можуть коштувати непомірно дорого для вітчизняних провайдерів.

Більша дисципліна

Відокремлення покупців і постачальників може сприяти прозорості та підзвітності у визначенні справжніх витрат та переваг певних видів діяльності. Це може дозволити транзакції за ринковими контрактами, де основна увага приділяється виводу, а не на вході. У той же час конкуренція між постачальниками створює вибір для покупців і стимулює прийняття інноваційних практик роботи.

Зосередьтеся на основній діяльності

Здатність зосередитися вивільняє ресурси всередині країни, щоб сконцентруватися на тих видах діяльності, в яких компанія має відмінні можливості та масштаби, досвід або диференціацію для отримання економічних вигод. Іншими словами, фокус дозволяє компанії сконцентруватися на створенні відносної переваги для максимізації загальної вартості та дозволяє іншим виробляти допоміжні товари та послуги.

Хоча аутсорсинг значною мірою стосується масштабу та здатності надавати послуги за більш конкурентоспроможною ціною, офшоринг в першу чергу зумовлений різкими диференціалами витрат на оплату праці, які існують між розвиненими та країнами, що розвиваються. Однак вартість не повинна бути єдиним врахуванням при прийнятті рішень про офшоринг; інші відповідні фактори включають якість та надійність праці, безперервне вдосконалення процесів, навколишнє середовище та інфраструктуру. Також слід враховувати політичну стабільність і широкі економіко-правові рамки. Насправді навіть дуже значні відмінності у вартості робочої сили між країнами не можуть бути єдиним драйвером рішень про офшоринг. Компанії повинні бути впевнені в якості та надійності послуг, які вони передають на аутсорсинг. Це те ж саме, чи послуги передаються на аутсорсинг всередині країни чи офшору.