5.4: Стратегії входу - терміни

Окрім вибору правильного режиму входу, критично важливим є час входу. Подібно до того, як багато компаній завищили ринковий потенціал за кордоном і недооцінили час і зусилля, необхідні для створення реальної присутності на ринку, так вони виправдовували свою експансію за кордоном на підставі нагальної необхідності дострокової участі на ринку. Аргументуючи, що існує обмежене вікно можливостей діяти, що винагородить лише тих гравців, достатньо сміливих, щоб рухатися рано, багато компаній взяли на себе значні зобов'язання перед зовнішніми ринками, хоча їхні власні фінансові прогнози показали, що вони не будуть прибутковими протягом багатьох років. Ця догматична віра в концепцію переваги першого рушія (іноді її називають «перевагою піонерів») стала однією з найбільш широко встановлених теорій бізнесу. Він вважає, що перший учасник на новому ринку користується унікальною перевагою, яку згодом конкуренти не можуть подолати (тобто, що отримана таким чином конкурентна перевага є структурною і, отже, стійкою).

Деякі компанії вважають це правдою. Наприклад, Procter & Gamble (P&G) завжди причіплював конкурентів, таких як Unilever, на певних великих ринках, включаючи Індію та деякі країни Латинської Америки, і найбільш очевидним поясненням є те, що її європейські конкуренти брали участь у цих країнах задовго до того, як P&G увійшов. З огляду на цю історію, цілком зрозуміло, що P&G помилково поставилася на стороні терміновості у реагуванні на відкриття великих ринків, таких як Росія і Китай. Однак для багатьох інших компаній концепція піонерської переваги була трохи більше, ніж статтею віри і застосовувалася без розбору та з катастрофічними результатами до виходу на ринок країни, виходу на ринок продукції, і, зокрема, до можливостей «нової економіки», створених Інтернетом.

Філософія першовідкривача переваги залишається популярною. І хоча є чіткі приклади його успішного застосування - переваги, отримані європейськими компаніями на початку «колоніальних» ринків, дають деякі докази першовідкритої переваги - перевага першого рушителя переоцінюється як стратегічний принцип. Насправді, у багатьох випадках є недоліки, щоб бути першим. По-перше, якщо немає реальної переваги першого рушія, будучи першим часто призводить до поганих показників бізнесу, про що свідчить велика кількість компаній, які кинулися в Росію та Китай. По-друге, піонери не завжди зможуть окупити свої інвестиції в маркетинг, необхідні для «старту» нового ринку. Коли це станеться, «швидкий послідовник» може отримати вигоду від розвитку ринку, що фінансується піонером та чехардою до більш ранньої прибутковості. Для більш детальної дискусії див. Tellis, Golder та Christensen (2001).

Ця здатність пізніших абітурієнтів вільно їздити на інвестиції в розвиток ринку піонерів є найпоширенішим джерелом недоліку першого рушителя і передбачає дві критичні умови, необхідні для існування реальної переваги першого рушителя. По-перше, на ринку повинен бути дефіцитний ресурс, який може придбати перший абітурієнт. По-друге, перший рушійник повинен мати можливість заблокувати цей дефіцитний ресурс таким чином, щоб він створював бар'єр для входу потенційних конкурентів. Хорошим прикладом є ринки, на яких іноземним фірмам необхідно отримати державний дозвіл або ліцензію на продаж своєї продукції. У таких випадках ліцензія, і, можливо, державне схвалення, загалом, може бути дефіцитним ресурсом, який не буде надано всім бажаючим. Друга умова також необхідна для розвитку переваги першого рушника. Багато компаній вважали, що переваги бренду, створені першими, є дійсним джерелом переваги першого рушителя, лише для того, щоб виявити, що в більшості випадків споживачі розглядають альтернативи, доступні на момент їх першої покупки, а не те, що було першим.

Мінікейс: Глобальна експансія Starbucks (Starbucks: Глобальна робота в процесі (2006); http://www.starbucks.com)

Рішення Starbucks розширити за кордон прийшло після тривалого періоду ексклюзивного фокусу на північноамериканському ринку. З моменту свого заснування в 1971 році він виріс майже до 700 магазинів до 1995 року, все в США та Ванкувері, Канада. Лише в наступному десятилітті Starbucks здійснив перший вихід на міжнародні ринки. До 2006 року Starbucks працювала приблизно 11 000 магазинів, з 70% у Сполучених Штатах і 30% на міжнародних ринках, а міжнародний дохід зріс майже до 20% від загального доходу Starbucks. Starbucks пропонував таке ж основне кавове меню на міжнародному рівні, як і в Сполучених Штатах; однак асортимент харчових продуктів та інших предметів, таких як кавові кружки, що запасаються, дещо змінювався відповідно до місцевих звичаїв та смаків.

Поряд з багатьма іншими компаніями, які переслідують глобальну експансію, Starbucks постійно стикається з питаннями про те, де і як ще більше збільшити свою глобальну присутність. Чи слід робити акцент на зростанні в існуючих країнах або на збільшенні кількості країн, в яких він має присутність? Наскільки важливим є той факт, що міжнародні ринки досі виявилися менш прибутковими, ніж ринки США та Канади?

Старбакс в Японії. Цікаво, що перший іноземний хід Starbucks (тобто за межами США та Канади) був спільним підприємством в Японії. У той час Японія мала другу за величиною економіку в світі і незмінно входила до п'ятірки найкращих імпортерів кави у світі.

Рішення про використання спільного підприємства для в'їзду в Японію послідувало за напруженими внутрішніми дебатами. Занепокоєння серед вищих керівників зосереджувалися на відсутності місцевих знань Starbucks, і були поставлені питання щодо здатності компанії залучати місцевих талантів, необхідних для швидкого розвитку японського бізнесу. Starbucks гостро усвідомлював, що існують значні відмінності між веденням бізнесу в Японії та Сполучених Штатах і що він може не мати достатнього досвіду, щоб досягти успіху самостійно.

Серед інших факторів, операційні витрати, за прогнозами, будуть вдвічі більшими, ніж у Північній Америці, і Starbucks доведеться заплатити, щоб відправити каву в Японію зі свого місця для обсмажування в Кенті, штат Вашингтон (поблизу Сіетла). Крім того, торгові площі в Токіо були в 2-3 рази дорожче, ніж в Сіетлі. Просто пошук орендної площі в такому густонаселеному місті може виявитися величезною проблемою. Starbucks уклав, що потрібно створити союз з місцевою групою, яка мала досвід роботи зі складними операціями та нерухомістю.

Керівники Starbucks стурбовані тим, що ліцензійна угода не буде правильним рішенням. Зокрема, вони були стурбовані можливою втратою контролю та недостатньою передачею знань для вивчення досвіду. Спільне підприємство вважалося кращою відповіддю, і після довгих пошуків Starbucks звернувся до Sazaby, Inc., операторам висококласних торгових і ресторанних мереж, президент якої звернувся до Starbucks роками раніше про потенціал відкриття магазинів Starbucks в Японії. Подібність цінностей, культури та цілей розвитку громади між Starbucks та Sazaby були важливими міркуваннями при укладанні угоди 50-50. Дві компанії були однаково представлені в раді директорів новоствореної Starbucks Coffee Japan. Starbucks була єдиною владою для прийняття рішень у питаннях, пов'язаних з брендом, рекламою продуктової лінійки та корпоративними комунікаціями, тоді як рішення щодо операційних питань нерухомості та людських ресурсів займалися компанією Sazaby. Незважаючи на сильну місцеву конкуренцію, підприємство було успішним з самого початку. До 2000 фінансового року Starbucks Coffee Japan стала прибутковою більш ніж на 2 роки раніше плану.

Starbucks у Великобританії. На відміну від своєї експансії в Азії та (пізніше) на Близький Схід, Starbucks вирішив в'їхати до Сполученого Королівства шляхом придбання, а не партнерства. Швидкість була основним фактором рішення Starbucks вийти на швидко зростаючий ринок Великобританії шляхом придбання. Крім того, культура, мова, правове середовище, практика управління та економіка праці у Великобританії вважалися досить схожими на ті, які керівництво Starbucks вже знало. Це означало, що дочірня компанія у Великобританії, що належить 100%, може бути успішно створена з самого початку. У травні 1998 року Starbucks придбала компанію Seattle Coffee Company, яка деякий час мала присутність у Великобританії. Ця швидкозростаюча мережа була змодельована за власним стилем операцій і на момент покупки мала 56 роздрібних одиниць. Компанія Seattle Coffee Company була привабливою метою придбання через свою спрямованість: відносно невелику ринкову капіталізацію та усталені роздрібні підрозділи. До 2005 року Starbucks мав 469 магазинів у Великобританії, що зробило його третьою за величиною країною після США та Японії, яка подавала каву Starbucks.

Ліцензування в Китаї. На ряді ринків, що розвиваються, включаючи Китай, Starbucks вирішила укладати угоди про ліцензування міноритарних акцій з високоякісними, досвідченими місцевими партнерами, щоб мінімізувати ризики виходу на ринок. За цими угодами місцеві партнери поглинули капітальні витрати (нерухомість, будівництво магазинів) на виведення бренду Starbucks за кордон. Це усунуло необхідність значних загальних та адміністративних витрат Starbucks і дозволило йому встановити присутність на зовнішніх ринках набагато швидше, ніж це було б, якби йому довелося інвестувати власний капітал і поглинати стартові збитки.

Ризик також був головним фактором, коли Starbucks прагнув увійти в Китай. Пропонуючи великі можливості на невикористаному ринку кави, що переважають культура та політика в Китаї потенційно створювали значні проблеми. У квітні 2000 року міська влада Пекіна наказала Кентуккі Fried Chicken закрити свій магазин поблизу Забороненого міста, коли термін її оренди закінчився в 2002 Так само під тиском місцевої влади McDonald's прибрав свої золоті арки з торгових точок біля площі Тяньаньмень. Ці інциденти продемонстрували неоднозначне ставлення Китаю до зростаючого економічного та культурного впливу Заходу.

Ще однією серйозною проблемою, пов'язаною з початком діяльності в Китаї, був набір потрібного персоналу. Однорідність клієнтського досвіду та якості кави була ключовим фактором бренду Starbucks; неможливість найму персоналу для забезпечення цих ключових критеріїв не тільки означатиме невдачу для китайських торгових точок, але й може завдати шкоди іміджу компанії в усьому світі.

Незважаючи на те, що ці фактори зробили ліцензування привабливою моделлю входу, зі зростаючим досвідом на китайському ринку, Starbucks неухильно зменшує свою залежність від моделі ліцензування та переходить на основну бізнес-модель, що управляється компанією, для посилення контролю та отримання більшої винагороди.

Історія глобалізації Starbucks показує, що, хоча він був «першим рушієм» у Сполучених Штатах, він був змушений сильніше просуватися на міжнародних ринках, щоб конкурувати з існуючими гравцями. В Японії Starbucks спочатку мав величезний успіх і став прибутковим на 2 роки раніше, ніж передбачалося. Однак лише через 2 роки після того, як Starbucks Japan стала прибутковою, компанія оголосила про втрату в розмірі 3,9 мільйона доларів в Японії, її другому за величиною ринку на той час, що відображає значне зростання місцевої конкуренції. Додаткові міжнародні виклики були наслідком обраного Starbucks режиму входу. Хоча спільні підприємства надавали Starbucks місцеві знання про ринок та вихід на недоведену територію з низьким рівнем ризику, спільні підприємства не завжди пожинали ті вигоди, які очікували партнери. Одним з ключових факторів було те, що Starbucks часто було важко контролювати витрати на спільному підприємстві, що призводить до зниження прибутковості.