3.3: Від А до АА до ААА

Хоча більшість компаній будуть зосереджені лише на одному «А» в будь-який момент часу, провідні компанії, такі як General Electric (GE), P&G, IBM та Nestlé, щоб назвати декілька - приступили до реалізації двох, а то і всіх трьох «А»., Це створює особливі проблеми, оскільки існує властива напруженість між усіма три вогнища. Як результат, прагнення до стратегій «АА» або навіть підходу «ААА» вимагає значної організаційної та управлінської гнучкості. Ця дискусія спирається на Ghemawat (2007b), глава 7.

Досягнення адаптації та агрегації

P&G розпочала роботу з акцентом на адаптацію. Спроби накласти агрегацію по всій Європі спочатку виявилися важкими і, зокрема, призвели до встановлення матричної структури протягом 1980-х років, але матриця виявилася громіздкою. Так, у 1999 році тодішній генеральний директор, Дурк Ягер, оголосив про чергову реорганізацію, за допомогою якої глобальні бізнес-підрозділи (GBus) зберегли відповідальність за кінцевий прибуток, але були доповнені організаціями з розвитку географічного ринку (MDO), які фактично керували продажною силою як спільний ресурс через GBus. Результат виявився катастрофічним. Конфлікти виникали всюди, особливо на ключових інтерфейсах GBU-MDO. Підсумок: Ягер відійшов після менш ніж року на посаді.

Під його наступником, А.Г. Лафлі, P&G користувався набагато більшим успіхом, з підходом, який забезпечує кращий баланс між адаптацією та агрегацією, і що дозволяє різниці між загальними бізнес-підрозділами та ринками. Наприклад, фармацевтичний підрозділ з чіткими каналами збуту залишився поза структурою MDO. Інший приклад: на ринках, що розвиваються, де проблеми розвитку ринку величезні, відповідальність за прибуток продовжує покладатися на керівників країн.

Агрегація та арбітраж

VIZIO, заснований у 2002 році з капіталом лише 600 000 доларів США підприємцем Вільямом Вангом для створення високоякісних плоских телевізорів за доступними цінами, перевершив усталених галузевих гігантів Sony Corporation та Samsung Electronics Company, щоб стати верхньою плоскопанельною телевізійною маркою високої чіткості (HDTV) продається в Північній Америці. Щоб потрапити туди, VIZIO розробила бізнес-модель, яка ефективно поєднує елементи стратегії агрегації та арбітражу. Модель контрактного виробництва VIZIO заснована на агресивному пошуку закупівель, управлінні ланцюгом поставок, економії масштабу в розподілі.

Хоча типовий телевізор з плоским екраном включає тисячі деталей, основна частина витрат та кінцева продуктивність є функцією двох ключових компонентів: панелі та чіпсета. Разом на ці дві основні частини припадає близько 94% витрат. Тому бізнес-модель VIZIO зосереджена на оптимізації структури витрат на ці складові частини. Переважна більшість панелей та чіпсетів VIZIO постачається кількома партнерами. Amtran забезпечує близько 80% закупівельних та монтажних робіт VIZIO, а решта 20% виконуються іншими ODM, включаючи Foxconn та TPV Technology.

Одним з наріжних каменів стратегії VIZIO є рішення продавати через гуртові клуби та дискаунт-рітейлерів. Спочатку Вільям Ван зміг використати свої стосунки в Costco з років продажу комп'ютерних моніторів. Рання увага VIZIO на оптових магазинах також відповідає ціннісній позиції компанії та ціновій стратегії. Продаючи через гуртові клуби та дискаунтні магазини, VIZIO зміг утримувати свої ціни на низькому рівні. Для VIZIO є двостороння вигода: ціни на його телевізори порівняно нижчі, ніж у великих виробників у магазинах електроніки, і великі виробники не можуть брати участь настільки повно, як хотіли б, у таких місцях, як Costco.

VIZIO має міцні відносини зі своїми роздрібними партнерами і має честь пропонувати їм лише найпривабливіші та конкурентоспроможні за ціною товари побутової електроніки. Продукти VIZIO доступні у цінних партнерів, включаючи Wal-Mart, Costco, Sam's Club, Оптовий клуб BJ, Sears, Dell та Target магазини по всій країні разом з авторизованими онлайн-партнерами. VIZIO виграв численні нагороди, включаючи рейтинг номер один у Inc. 500 за «Найкращі компанії в галузі комп'ютерів та електроніки», «Кращі великі екрани», «Найкращі великі екрани» CNET «Top 10 Holiday Gifts» та PC World «Найкраща покупка», серед інших. http://www.vizio.com/

Арбітраж та адаптація

Прикладом стратегії, яка одночасно підкреслює арбітраж та адаптацію, є значні інвестиції в місцеву присутність на ключовому ринку до того моменту, коли компанія може передати себе як «місцева» фірма або «інсайдер». Хороший приклад надає Citibank в Китаї. Компанія, що входить до Citigroup, мала переривчасту присутність у Китаї з початку 20 століття. Трохи більше 100 років потому, у 2007 році, це був один з перших іноземних банків, який зареєструвався на місцевому рівні в Китаї. Рішення про місцеве включення було мотивоване бажанням підвищити статус Citibank як «інсайдера»; з місцевим інкорпорацією китайський уряд дозволив йому розширити свій охоплення, розширити свої продуктові пропозиції та більш тісно взаємодіяти зі своїми місцевими клієнтами в країні.

Рішення Китаю в 2001 році стати членом Всесвітньої організації торгівлі (СОТ) стало головним фактором рішення Citibank взяти на себе більшу прихильність китайському ринку. До вступу Китаю до СОТ банківське середовище в Китаї було досить обмежувальним. Такі банки, як Citibank, могли давати кредити іноземним транснаціональним компаніям та їх партнерам по спільному підприємству в місцевій валюті, а гроші для вітчизняних китайських компаній можна було залучати лише на офшорних ринках. Ці обмеження ускладнювали закріплення іноземним банкам в китайському діловому співтоваристві.

Після того, як Китай погодився дотримуватися правил торгівлі СОТ, такі банки, як Citibank, мали значно більші можливості: вони зможуть надавати кредити в місцевій валюті китайським компаніям «блакитні фішки» і зможуть вільно збирати кошти для них на ринках боргу та акцій у Китаї. Інші сегменти, орієнтовані на Citibank, включали роздрібні кредитні картки та іпотеку на житло. Це були традиційні сфери знань Citibank у всьому світі, і величезний потенційний попит на ці продукти був очевидним.

Проте значні виклики залишилися. Конкурувати через органічне зростання з величезною мережею недорогих вітчизняних банків Китаю було б повільним і складним. Натомість у найближчі кілька років він створив ряд стратегічних альянсів, покликаних надати йому критичну масу в ключових сегментах. Перший полягав у тому, щоб взяти 5% акцій у дев'ятому за величиною банку Китаю, SPDB, крок, який дозволив Citibank запустити подвійну валютну кредитну картку, яку можна було б використовувати для оплати в юанях в Китаї та в іноземних валютах за кордоном. У наступні роки Citibank неухильно збільшував свою частку до максимальних 20%, дозволених китайським законодавством, і значно розширював свій продуктовий портфель.

У червні 2007 року Citibank об'єднав зусилля з китайсько-американським. ТОВ «Страхова компанія «МетЛайф» для запуску страхового продукту, пов'язаного з інвестиційними одиницями. У липні 2008 року компанія оголосила про запуск своєї першої дебетової картки. Одночасно він підписав угоду з єдиною національною асоціацією банківських карток Китаю, яка дозволила власникам дебетових карток Citibank користуватися доступом до великої мережі асоціації в Китаї. Картка надасть китайським клієнтам доступ до понад 140 000 банкоматів у Китаї та 380 000 банкоматів у 45 країнах за кордоном. Клієнти також можуть використовувати свої дебетові картки з більш ніж 1 мільйоном продавців у Китаї та в 27 інших країнах. Сьогодні Citibank є одним з провідних іноземних банків, що працюють в Китаї, з різноманітним асортиментом продуктів, вісьмома відділеннями корпоративних та інвестиційних банків та 25 відділеннями споживчих банків.Стратегія співпраці Citibank в Китаї (2009).

Розробка стратегії ААА

Існують серйозні обмеження на здатність будь-якої однієї компанії використовувати всі три «А» одночасно з великою ефективністю. Такі спроби розтягують управлінську пропускну здатність фірми, змушують компанію працювати з декількома корпоративними культурами і можуть надати конкурентам можливості підірвати загальну конкурентоспроможність компанії. Таким чином, щоб навіть задуматися про стратегію «ААА», компанія повинна працювати в середовищі, в якому напруженість між адаптацією, агрегацією та арбітражем є слабкими або можуть бути перевизначені великомасштабними економіками або структурними перевагами, або в яких конкуренти в іншому випадку обмежені. Гемават наводить випадок GE Healthcare (GEH). Індустрія діагностичної візуалізації швидко зростає і зосередилася в усьому світі в руках трьох великих фірм, які разом користуються приблизно 75% доходів у бізнесі по всьому світу: GEH, з 30%; Siemens Medical Solutions (SMS) з 25%; і Philips Medical Systems (PMS), з 20%. Цей високий ступінь концентрації, ймовірно, пов'язаний з тим, що галузь займає 90-й процентиль з точки зору інтенсивності досліджень і розробок.

Ці статистичні дані свідчать про те, що проблема побудови глобального масштабу, пов'язана з агрегацією, виявилася особливо важливою в галузі в останні роки. GEH, найбільша з трьох фірм, постійно була найприбутковішою, відображаючи її успіх у агрегації за рахунок (а) економії масштабу (наприклад, GEH має вищі загальні витрати на НДДКР, ніж його конкуренти, але його співвідношення R & D до продажів нижчий), (b) здобуток (GEH склала майже 100 придбання під Джеффрі Іммельтом до того, як він став генеральним директором GE), і (c) економіка масштабу компанія прагне інтегрувати свої навички біохімії зі своєю традиційною базою фізики та інженерних навичок; вона фінансує придбання обладнання через GE Capital).

GEH ще більш явно випереджала своїх конкурентів через арбітраж. Нещодавно вона стала глобальною продуктовою компанією, швидко перейшовши на недорогі виробничі бази. До 2005 року GEH, як повідомляється, була більш ніж на півдорозі до своїх цілей закупівлі 50% своїх матеріалів безпосередньо з недорогих країн і розміщення 60% свого виробництва в таких країнах.

Що стосується адаптації, GEH інвестувала значні кошти в маркетингові організації, орієнтовані на країну. Він також підвищив привабливість клієнтів з акцентом на надання послуг, а також обладнання - наприклад, шляхом навчання радіологів та надання консультаційних консультацій щодо обробки пост-зображень. Така близькість клієнтів, очевидно, повинна бути адаптована до країни. І, останнім часом, GEH обережно займається деяким «в Китаї, для Китаю» виробництвом урізаного, більш дешевого обладнання, спрямованого на збільшення проникнення туди.