Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

3.2: Яку стратегію «А» повинна використовувати компанія?

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    10143

    • Anonymous
    • LibreTexts
    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Фінансова звітність компанії може бути корисним посібником для сигналізації, яка з стратегій «А» матиме найбільший потенціал для створення глобальної цінності. Фірмам, які сильно покладаються на брендинг і які роблять багато реклами, такі як продовольчі компанії, часто потребують значної адаптації до місцевих ринків. Ті, хто робить багато досліджень і розробок - думаю, фармацевтичні фірми - можуть захотіти агрегувати, щоб поліпшити економію від масштабу, оскільки багато витрат на НДДКР є постійними витратами. Для фірм, чия діяльність є трудомісткою, таких як виробники одягу, арбітраж буде викликати особливе занепокоєння, оскільки витрати на робочу силу сильно різняться від країни до країни.

    Яка стратегія «А» підкреслює компанія, також залежить від її історії глобалізації. Компанії, які починають на шляху глобалізації на стороні пропозиції своєї бізнес-моделі, тобто, які прагнуть знизити витрати або отримати доступ до нових знань, спочатку зазвичай зосереджуються на агрегаційних та арбітражних підходах до створення глобальної цінності, тоді як компанії, які починають свою історію глобалізації, приймаючи їх ціннісні пропозиції на зовнішні ринки одразу стикаються з проблемами адаптації. Незалежно від їх відправної точки, більшості компаній потрібно буде розглянути всі стратегії «А» в різних точках своєї глобальної еволюції, послідовно або, іноді, одночасно.

    Наприклад, шлях глобалізації Nestlé розпочався з того, що компанія здійснювала невеликі, пов'язані з придбанням поза своїм внутрішнім ринком, і тому компанія мала ранній вплив на проблеми адаптації. Протягом більшої частини своєї історії IBM також проводила стратегію адаптації, обслуговуючи закордонні ринки, створивши міні-IBM в кожній цільовій країні. Кожна з цих компаній працювала значною мірою місцевою бізнес-моделлю, що дозволило їй адаптуватися до місцевих відмінностей у міру необхідності. Неминуче, у 1980-х та 1990-х роках, невдоволення тим, наскільки адаптація країни за країнами обмежувала можливості отримати економію за міжнародним масштабом, призвело до накладення регіональної структури на міні-IBM. IBM об'єднала країни в регіони з метою покращення координації та, таким чином, отримання більшої економії масштабу на регіональному та глобальному рівнях. Зовсім недавно, однак, IBM також почала використовувати відмінності між країнами (арбітраж). Наприклад, вона збільшила свою робочу силу в Індії, одночасно скоротивши чисельність персоналу в США.

    Рання історія Procter & Gamble (P&G) паралельно з історією IBM, із створенням міні-P&G на місцевих ринках, але вона розвивалася інакше. Сьогодні глобальні бізнес-підрозділи компанії зараз продають через організації з розвитку ринку, які агрегуються до регіонального рівня. P&G успішно перетворилася на компанію, яка скоординовано використовує всі три стратегії «А». Він адаптує свою ціннісну пропозицію до важливих ринків, але в кінцевому підсумку конкурує - через глобальний брендинг, НДДКР та джерела - на основі агрегації. Арбітраж, хоча і важливий - здебільшого через аутсорсингову діяльність, невидиму для кінцевого споживача, менш важливий для глобальної конкурентної переваги P&G через його невпинну клієнтоорієнтованість.