3.1: Рамкова глобальна стратегія Ghemawat «AAA»
- Page ID
- 10157
Ghemawat так звана структура AAA пропонує три загальні підходи до створення глобальної вартості. Стратегії адаптації спрямовані на збільшення доходів і частки ринку шляхом адаптації одного або декількох компонентів бізнес-моделі компанії відповідно до місцевих вимог або переваг. Стратегії агрегації зосереджені на досягненні економії масштабу або масштабу шляхом створення регіональної або глобальної ефективності; вони, як правило, передбачають стандартизацію значної частини ціннісної пропозиції та групування разом процесів розробки та виробництва. Арбітраж - це використання економічних чи інших відмінностей між національними або регіональними ринками, як правило, шляхом розміщення окремих частин ланцюга поставок в різних місцях.
Адаптація
Адаптація - створення глобальної цінності шляхом зміни одного або декількох елементів пропозиції компанії відповідно до місцевих вимог або уподобань - це, мабуть, найбільш широко використовувана глобальна стратегія. Причина цього буде легко очевидною: певна ступінь адаптації є важливою або неминучою практично для всіх продуктів у всіх куточках світу. Смак Coca-Cola в Європі відрізняється від смаку в США, відображаючи відмінності в якості води і вигляді і кількості доданого цукру. Упаковка будівельного клею в США інформує клієнтів, скільки квадратних футів він покриє; той самий пакет в Європі повинен робити це в квадратних метрах. Навіть такі товари, як цемент, не застраховані: його ціноутворення в різних географіях відображає місцеві витрати на енергію та транспортні витрати і який відсоток купується оптом.
Ghemawat поділяє стратегії адаптації на п'ять категорій: варіація, фокус, екстерналізація, дизайн та інновації (рис.\(\PageIndex{1}\) «Стратегії ААА та їх варіанти»).
Варіаційні стратегії передбачають не тільки внесення змін у продукти та послуги, але й внесення коригувань у політику, позиціонування бізнесу та навіть очікування успіху. Розмір продукту буде очевидним: Whirlpool, наприклад, пропонує менші пральні машини та сушарки в Європі, ніж у Сполучених Штатах, що відображає обмеження простору, поширені в багатьох європейських будинках. Необхідність розгляду адаптації політики менш очевидна. Прикладом може служити дилема Google у Китаї щодо дотримання правил місцевої цензури. Зміна загального позиціонування компанії в країні виходить далеко за рамки зміни продуктів або навіть політики. Спочатку Кокс зробив трохи більше, ніж «знежирити вершки» з великих ринків, що розвиваються, таких як Індія та Китай. Щоб збільшити обсяг і частку ринку, йому довелося перейти на стратегію «нижча маржа - більший обсяг», яка передбачала зниження цінових точок, зменшення витрат та розширення розподілу. Зміна очікувань щодо, скажімо, ставки рентабельності інвестицій в країні, в той час як компанія намагається створити присутність також є поширеною формою варіації.
Другий тип адаптаційних стратегій використовує фокус на певні продукти, географії, вертикальні етапи ланцюжка створення вартості або сегменти ринку як спосіб зменшення впливу відмінностей між регіонами. Фокус на продукт використовує той факт, що в широких категоріях продуктів можуть існувати широкі відмінності в ступені варіації, необхідної для ефективної конкуренції на місцевих ринках. Гемават наводить приклад телевізійних програм: бойовики потребують набагато меншої адаптації, ніж місцеві газети. Обмеження географічного охоплення може дозволити зосередитися на країнах, де потрібно відносно невелика адаптація внутрішньої ціннісної пропозиції. Стратегія вертикального фокусування передбачає обмеження безпосередньої участі компанії конкретними кроками в ланцюжку поставок, а інші аутсорсинг. Нарешті, сегментний фокус передбачає націлювання на більш обмежену клієнтську базу. Замість того, щоб адаптувати товар чи послугу, компанія, яка використовує цю стратегію, вирішує прийняти реальність, що без змін їх продукція буде звертатися до меншого сегменту ринку або іншої дистриб'юторської мережі, ніж на внутрішньому ринку. Багато розкішні хороші виробники використовують такий підхід.
Тоді як фокус-стратегії долають регіональні відмінності шляхом звуження масштабів, стратегій екстерналізації, передачі стратегічних альянсів, франчайзингу, адаптації користувачів або мереж - відповідальність за конкретні частини бізнес-моделі компанії компаніям-партнерам для розміщення місцеві вимоги, зниження вартості або зниження ризику. Наприклад, Елі Ліллі широко використовує стратегічні альянси за кордоном для розробки та тестування наркотиків. Стратегія зростання McDonald's за кордоном використовує франчайзинг, а також магазини, що належать компанії. І софтверні компанії сильно залежать як від адаптації користувачів, так і від мережі для розробки додатків для своїх базових програмних платформ.
Четвертий тип адаптації орієнтований на дизайн, щоб зменшити вартість, а не необхідність варіації. Виробничі витрати часто можуть бути досягнуті шляхом впровадження гнучкості конструкції, щоб подолати різницю в постачанні. Впровадження стандартних виробничих платформ та модульності в компонентах також допомагає знизити вартість. Хорошим прикладом компанії, орієнтованої на дизайн, є Tata Motors, яка успішно представила в Індії автомобіль, доступний за ціною значній кількості громадян.
П'ятим підходом до адаптації є інновації, які, з огляду на його наскрізні ефекти, можна охарактеризувати як підвищення ефективності адаптаційних зусиль. Наприклад, дизайн плоских упаковок IKEA, який зменшив вплив географічної відстані за рахунок скорочення транспортних витрат, допоміг цьому роздрібному продавцю розширитися на 3 десятки країн.
Коли Рей Крок відкрив свій перший McDonald's в Де-Плейнс, штат Іллінойс, він навряд чи міг уявити золоті арки, що піднімаються через 5 десятиліть на одній з найстаріших комерційних вулиць у світі. Але про Індію McDonald's почав мріяти в 1991 році, через рік після відкриття свого першого ресторану в Китаї. Атракціон був очевидним: 1,1 мільярда людей, причому 300 мільйонів призначених для статусу середнього класу.
Але як продавати гамбургери на землі, де корови священні, а 1 з 5 людей вегетаріанські? А як ви обслуговуєте в значній мірі бідний споживчий ринок, який простягається від Гімалаїв до берегів Індійського океану? Керівники McDonald's в Оук-Брук роками боролися з цими питаннями, перш ніж знайти дорогу до успіху.
McDonald's досяг великих успіхів з моменту дебюту своїх перших двох ресторанів в Індії, в Делі та Мумбаї, у жовтні 1996 року. З тих пір мережа фаст-фудів зросла до більш ніж 160 торгових точок. Індійський ринок становить невелику частку річних доходів McDonald's в розмірі 24 мільярдів доларів. Але це не є незначним, оскільки компанія все більше орієнтована на ринки з високим зростанням. «Рішення увійти не було складним», - сказав одного разу Джеймс Скіннер, головний виконавчий директор McDonald's. «Складною частиною було рішення, що продавати».
Спочатку шлях McDonald's в Індію був чреватий помилками. По-перше, був неяловичий бургер, зроблений з бараниною. Але наука була вимкнена: баранина на 5% жирності (яловичина - 25% жирності), що робить її гумової і сухою. Потім відбувся фіаско французької смаженої. McDonald's почав використовувати картоплю, вирощену в Індії, але місцевий сорт мав занадто великий вміст води, що робить картоплю мокрим. Бургери з курячого кабоба? Звучить як переможець, за винятком того, що їх перекошували споживачі. Салатні бутерброди були ще одним флопом: індіанці віддають перевагу приготованим
Якщо цього було недостатньо, у травні 2001 року компанія була пікетувана протестуючими після того, як у Сполучених Штатах з'явилися повідомлення про те, що картопля фрі мережі вводили екстракти яловичини, щоб підвищити смак - серйозне порушення для вегетаріанців. Керівники McDonald's в Індії заперечували звинувачення, стверджуючи, що їхня картопля фрі відрізнялася від тих,
Але компанія наполегливо, вчилася і досягла успіху. Вона з'ясувала, що хочуть їсти індіанці і що вони за це заплатять. Він побудував з нуля ланцюжок поставок мамонтів - від ферм до заводів - у країні, де слони, кози та вантажівки поділяють одні й ті ж дороги. Щоб розібратися з масовою географією Індії, компанія розділила країну на два регіони: північ і схід, а також південь і захід. Потім він сформував 50-50 спільних підприємств з двома добре пов'язаними індійськими підприємцями: Вікрамом Бакші, який скоїв свій стан на нерухомості, керує північним регіоном; і Аміт Джатія, підприємець, який походить з сім'ї успішних промисловців, керує півднем.
Незважаючи на те, що жоден ресторанний досвід не мав, ця структура управління спільним підприємством дала компанії те, що їй потрібно: місцеві обличчя на вершині. Два підприємці також приносили гроші: до відкриття першого ресторану партнери інвестували 10 мільйонів доларів у будівництво працездатного ланцюга поставок, створення розподільних центрів, закупівлю рефрижераторів та пошук виробничих приміщень з належною гігієною. Вони також інвестували 15 мільйонів доларів у Vista Processed Foods, харчовий завод за межами Мумбаї. Крім того, пан Джатія, пан Бакші та 38 співробітників провели цілий рік в індонезійській столиці Джакарті, вивчаючи, як працює McDonald's в іншій азіатській країні.
Далі індійські керівники приступили до основних досліджень та розробок меню (R & D). Через деякий час вони потрапили на вегетаріанський бургер з назвою Індіанці могли зрозуміти: McAloo Tikki («алу тіккі» - це дешевий картопляний пиріг, який місцеві жителі купують у придорожніх продавців).
Урок у справі McDonald's India: місцевий внесок має значення. Сьогодні 70% меню розраховане на задоволення індіанців: обгортання сальси Paneer, Chicken Maharaja Mac, Veg McCurry Pan. MacAloo, безумовно, найбільш продаваний продукт, також поставляється в McDonald's на Близькому Сході, де популярні страви з картоплі. А в Індії він виконує подвійний обов'язок: він не тільки звертається до мас; це також хіт 200 мільйонів вегетаріанців країни.
Ще один урок, отриманий з випадку «Макдональдса»: вегетаріанські предмети не повинні стикатися з невегетаріанськими продуктами або інгредієнтами. Зайдіть в будь-який індійський Макдональдс, і ви знайдете половину співробітників в зелених фартухах, а іншу половину в червоному. Ті, хто в зеленому обробляють вегетаріанські замовлення. У червоному одязі служать невегетаріанцям. Це поділ, який поширюється по всьому ресторану та його ланцюжку поставок. Грилі, холодильники та місця зберігання кожного ресторану позначені як «овочі» або «не овочі». На заводі Vista Processed Foods на кожному кроці менеджери підкреслювали, що сторона «не вегетаріанської» знаходиться в одній частині об'єкта, а розділ «тільки вегетаріанець» - в іншій.
Сьогодні, після багатьох помилок, можна по-справжньому уявити привид Рея Крока, який запитує індіанців одне з найбільших питань усіх часів - те, що перекладається на стільки культур: «Ви хочете картоплю з цим?» Так, Рей, вони роблять.
Агрегація
Агрегація - це створення економії масштабу або обсягу як способу боротьби з відмінностями (див. Рис.\(\PageIndex{1}\) «Стратегії ААА та їх варіанти»). Мета полягає в тому, щоб використовувати подібність між географіями, а не пристосовуватися до відмінностей, але не допускати повної стандартизації, що знищить одночасні адаптаційні підходи. Ключовим є визначення шляхів впровадження економії масштабу та масштабу в глобальну бізнес-модель без шкоди для локальної оперативності.
Прийняття регіонального підходу до глобалізації бізнес-моделі - як це зробила Toyota настільки ефективно - це, мабуть, найбільш широко використовувана стратегія агрегації. Як обговорювалося в попередньому розділі, регіоналізація або напівглобалізація застосовується до багатьох аспектів глобалізації, від інвестиційних та комунікаційних моделей до торгівлі. І навіть коли компанії мають значну присутність у більш ніж одному регіоні, конкурентні взаємодії часто зосереджені на регіональному рівні.
Приклади різних підходів географічної агрегації знайти не важко. Xerox централізувала свої закупівлі, спочатку регіонально, пізніше у всьому світі, щоб створити значну перевагу у витратах. Голландський гігант електроніки Philips створив глобальну конкурентну перевагу для своєї лінійки продуктів бритви Norelco, централізувавши світове виробництво на кількох стратегічно розташованих заводах. А більш широке використання глобального (корпоративного) брендингу над брендингом продукції є потужним прикладом створення економії масштабу та масштабу. Як показують ці приклади, стратегії географічної агрегації мають потенційне застосування до кожного основного компонента бізнес-моделі.
Географічна агрегація - це не єдиний шлях для отримання економії масштабу або масштабу. Інші, негеографічні виміри рамки CAGE, введені в розділі 1 «Конкуренція в глобальному світі» - культурні, адміністративні, географічні та економічні - також піддаються стратегіям агрегації. Наприклад, великі книжкові видавництва публікують своїх бестселерів лише кількома мовами, розраховуючи на те, що читачі готові прийняти книгу на своїй другій мові (культурна агрегація). Фармацевтичні компанії, які прагнуть продавати нові препарати в Європі, повинні задовольняти нормативні вимоги кількох обраних країн, щоб отримати ліцензію на розповсюдження по всій території ЄС (адміністративна агрегація). Що стосується економічної агрегації, то найбільш очевидні приклади наводяться компаніями, які розрізняють розвинені та ринки, що розвиваються і, в крайньому випадку, зосереджуються лише на тому чи іншому.
Історія глобалізації в Whirlpool Corporation - провідній компанії у світовій галузі побутової техніки на суму 100 мільярдів доларів - ілюструє безліч проблем, пов'язаних з глобалізацією бізнес-моделі. Whirlpool виробляє прилади для всіх основних категорій, включаючи догляд за тканинами, приготування їжі, охолодження, миття посуду, настільні прилади, організацію гаража та фільтрацію води - і має присутність на ринку в кожній великій країні світу. Він продає деякі з найбільш визнаних світових брендів побутової техніки, включаючи Whirlpool, Maytag, KitchenAid, Jenn-Air, Amana, Bauknecht, Brastemp та Consul. З них бренд Whirlpool є найвищим світовим брендом побутової техніки та входить до числа найцінніших світових брендів. У 2008 році Whirlpool реалізував річний обсяг продажів приблизно в 19 мільярдів доларів, налічував 70 000 співробітників та підтримував 67 виробничих та технологічних науково-дослідних центрів по всьому світу. (www.whirlpoolcorp.com/про/історія.aspx)
Наприкінці 1980-х років корпорація Whirlpool виступила на курс зростання, який врешті-решт перетворить компанію на провідного світового виробника великої побутової техніки, з операціями, що базуються в кожному регіоні світу. У той час Дейв Уітвам, голова та генеральний директор Whirlpool, визнав необхідність шукати зростання за межами зрілого та висококонкурентного ринку США. Під керівництвом пана Уітвама Whirlpool розпочав серію придбань, які нададуть компанії масштаби та ресурси для участі на глобальних ринках. У процесі Whirlpool встановлюватиме нові відносини з мільйонами клієнтів у країнах та культурах, далеких від ринку США та коріння компанії в сільській гавані Бентон, штат Мічиган.
Глобальна ініціатива Whirlpool була зосереджена на встановленні або розширенні своєї присутності в Північній Америці, Латинській Америці, Європі та Азії. У 1989 році Whirlpool придбав побутовий бізнес компанії Philips Electronics N.V., що відразу ж дало компанії солідну європейську операційну базу. У західній півкулі Whirlpool розширила свою давню участь у ринку Латинської Америки та встановила присутність у Мексиці як партнер спільного підприємства. До середини 1990-х років Whirlpool зміцнив свої позиції в Латинській Америці та Європі та будував міцну виробничу та маркетингову базу в Азії.
У 2006 році Whirlpool придбала корпорацію Maytag, що призвело до узгодженої організації, здатної запропонувати більше споживачам на все більш конкурентоспроможному світовому ринку. Угода створила додаткову економію масштабу. Водночас вона розширила портфель інноваційних, високоякісних брендових продуктів і послуг Whirlpool для споживачів.
Керівники знали, що новий масштаб компанії, або глобальна платформа, що виникла в результаті придбань, пропонує значну конкурентну перевагу, але лише в тому випадку, якщо окремі операції та ресурси працювали злагоджено один з одним. Іншими словами, проблема полягає не в придбанні окремих підприємств - справжньою проблемою є ефективна інтеграція всіх підприємств разом значущим чином, що створює важелі та конкурентні переваги.
Деякі з переваг були легко ідентифіковані. Поєднуючи регіональні організації за допомогою спільних систем Whirlpool та глобальних процесів, компанія може прискорити розробку продуктів, зробити закупівлі більш ефективними та економічно ефективними та економічно ефективними та покращити використання виробництва за рахунок використання загальних платформ та міжрегіонального експорту.
Whirlpool успішно переорієнтував ряд своїх ключових функцій на свій глобальний підхід. Закупівлі були першою функцією, яка вийшла на глобальний рівень, а потім технології та розробка продуктів. Ці дві функції поділилися багато спільного і вже призвели до значної економії від ефективності. Що ще важливіше, глобальна спрямованість допомогла скоротити кількість регіональних виробничих платформ у всьому світі. Робота цих двох функцій у поєднанні з виробничими слідами компанії в кожному регіоні призвела до розвитку справді глобальних платформ - продуктів, які поділяють спільні деталі та технології, але пропонують унікальні та інноваційні функції та дизайни, які відповідають регіональним споживчим уподобанням.
Наступним був глобальний брендинг. Сьогодні портфель Whirlpool варіюється від світових брендів до регіональних та національних брендів техніки. У Північній Америці ключові бренди включають Whirlpool, KitchenAid, Roper від Whirlpool Corporation та нерухомості Придбані з придбанням компанії в 2002 році Vitromatic S.A., бренди Acros і Supermatic є провідними іменами на внутрішньому ринку Мексики. Крім того, Whirlpool є основним постачальником для Sears, Roebuck і Co. Бренд Кенмор. В Європі ключовими брендами компанії є Whirlpool і Bauknecht. Polar, останнє доповнення до європейського портфеля, є провідним брендом у Польщі. У Латинській Америці до брендів відносяться «Брастемп» і «Консул». Латиноамериканські операції Whirlpool включають Embraco, провідного світового виробника компресорів. В Азії Whirlpool є основним брендом компанії та найвищим виробником холодильників та пральних машин в Індії.
Арбітраж
Третя загальна стратегія створення глобальної переваги - арбітраж (див. Рис. 3.1 «Стратегії ААА та їх варіанти»). Арбітраж - це спосіб використання відмінностей, а не пристосовуватися до них або подолати їх, і визначає оригінальну глобальну стратегію: купуйте низько на одному ринку та продавайте високо на іншому. Аутсорсинг і офшоринг є сучасними еквівалентами. Wal-Mart економить мільярди доларів на рік, купуючи товари з Китаю. Менш помітні, але не менш важливі абсолютні економіки створюються більшою диференціацією з клієнтами та партнерами, покращенням корпоративних переговорів з постачальниками або місцевими органами влади, зменшенням ланцюга поставок та іншими ринковими та неринковими ризиками, а також шляхом створення та обміну знаннями на місцях.
Оскільки арбітраж зосереджений на використанні відмінностей між регіонами, структура CAGE, описана в розділі 1 «Конкуренція в глобальному світі», має особливу актуальність і допомагає визначити набір підстратегій для цього загального підходу до створення глобальної вартості.
Сприятливі наслідки, пов'язані з країною або місцем походження, давно стали основою для культурного арбітражу. Наприклад, асоціація з французькою культурою вже давно стала міжнародним фактором успіху модних речей, парфумерії, вин та продуктів харчування. Аналогічно, продукти швидкого харчування та ресторани, що проїжджають, в основному, пов'язані з культурою США. Інший приклад культурного арбітражу - реальний або сприйнятий - надається Беніхана з Токіо, «японський стейк-хаус». Незважаючи на те, що сильно американська компанія має лише одну торгову точку в Японії з більш ніж 100 по всьому світу - вона обслуговує театральну версію приготування теппаньякі, яку компанія описує як «японську» та «розважальну».
Правові, інституційні та політичні відмінності між країнами або регіонами створюють можливості для адміністративного арбітражу. Ghemawat цитує дії, вжиті Рупертом Мердоком News Corporation в 1990-х роках. Розміщуючи свої придбання в США в холдингові компанії на Кайманових островах, компанія могла б відраховувати процентні платежі за боргом, який використовується для фінансування угод, проти прибутку, отриманого її газетними операціями у Великобританії. Завдяки цим та іншим подібним діям він успішно знизив свої податкові зобов'язання до середньої ставки менше 10%, а не статутних 30% до 36% трьох основних країн, в яких вона працювала: Великобританія, США та Австралія. Для порівняння, великі конкуренти, такі як Disney, платили близько до офіційних ставок. (Гемават (2007а), глава 6).
З різким падінням витрат на транспортування та зв'язок за останні 25 років, простір для географічного арбітражу - використання географічних відмінностей - зменшився, але не повністю усунений. Розглянемо, що відбувається в медицині, наприклад. Сьогодні лікарі в Сполучених Штатах досить часто приймають рентгенівські знімки протягом дня, надсилають їх в електронному вигляді до рентгенологів в Індії для інтерпретації протягом ночі, а звіт буде доступний наступного ранку в Сполучених Штатах. Насправді, зниження транспортних витрат іноді створює нові можливості для географічного арбітражу. Щодня, наприклад, на міжнародному квітковому ринку в Алсмері, Нідерланди, понад 20 мільйонів квітів та 2 мільйони рослин продаються з аукціону та доставляються клієнтам у США.
Як зазначає Гемават, в певному сенсі всі арбітражні стратегії, які додають вартість, є «економічними». Тут термін економічний арбітраж використовується для опису стратегій, які безпосередньо не використовують культурні, адміністративні чи географічні відмінності. Швидше за все, вони орієнтовані на використання різниць у витратах на робочу силу та капітал, а також на варіаціях у більш галузевих входах (таких як знання) або в наявності додаткових продуктів. (Гемават (2007а), глава 6).
Використання відмінностей у витратах на робочу силу - через аутсорсинг та офшоринг - мабуть, найпоширеніша форма економічного арбітражу. Ця стратегія широко використовується в трудомістких (швейних), а також високотехнологічних (плоскі телевізори) галузях. Економічний арбітраж не обмежується лише використанням різниць у витратах на робочу силу, однак. Диференціали капітальних витрат можуть бути настільки ж багатим джерелом можливостей.
Індійські інвестиції в Латинську Америку відносно невеликі, але швидко зростають. Індійські фірми інвестували в регіон близько 7 мільярдів доларів за останнє десятиліття, згідно з даними, опублікованими латиноамериканським підрозділом Міністерства закордонних справ Індії в Нью-Делі. У звіті прогнозується, що ця сума легко подвоїться в найближчі кілька років.
Оскільки Індія стала магнітом для іноземних інвестицій, самі індійські компанії шукають за кордоном можливості, мотивовані зниженням глобальних торгових бар'єрів та жорсткою конкуренцією вдома. Їх нинішня увага приділяється Латинській Америці, де гіперінфляція та девальвація валюти більше не домінують у заголовках.
Як і Китай, Індія намагається заблокувати поставки енергії та корисних копалин, щоб прогодувати свою швидко зростаючу економіку. Індійські фірми мають частки в нафтових і газових підприємствах в Колумбії, Венесуелі та Кубі. У 2006 році Болівія підписала угоду з базуючись у Нью-Делі Jindal Steel and Power, Ltd., яка планує інвестувати 2,3 мільярда доларів у видобуток залізної руди та будівництво сталеливарного заводу в цій південноамериканській країні.
У той же час індійські компанії з інформаційних технологій створюють аутсорсингові об'єкти, щоб бути ближче до своїх клієнтів на Заході. Tata Consultancy Services є лідером, в якому працюють 5000 технічних працівників у більш ніж десятку країн Латинської Америки.
Індійські виробничі фірми, які звикли обслуговувати споживачів з низьким рівнем доходу вдома, знаходять Латинську Америку природним ринком. Tata Motors, Ltd., заснована в Мумбаї, створила спільне підприємство з італійською компанією Fiat для виробництва невеликих пікапів в Аргентині. Виробники генеричних наркотиків, такі як доктор Редді, пропонують недорогі альтернативи в регіоні, де американські та європейські транснаціональні корпорації вже давно домінують.
Індійський уряд ретельно позиціонує Індію як партнера, а не суперника, щоб викрасти ресурси та робочі місця регіону, загальне занепокоєння щодо Китаю. Мексика особливо сильно постраждала від зростання Китаю. Експорт текстилю, взуття, електроніки та інших споживчих товарів азіатської країни обійшовся Мексиці в десятки тисяч виробничих робочих місць, витіснив її як другого за величиною торгового партнера зі Сполученими Штатами та затопив внутрішній ринок імпортованими товарами. У 2006 році дефіцит торгового балансу Мексики з Китаєм склав рекордні $22,7 млрд, але Китай інвестував в країну менше $100 млн з 1994 року, повідомляє Bank of Mexico.
Торгові відносини Мексики з Індією, хоча і невеликі, набагато більш збалансовані. Дефіцит торгового балансу Мексики з Індією становив трохи менше півмільярда доларів у 2006 році, а індійські компанії інвестували тут 1,6 мільярда доларів з 1994 року - або приблизно в 17 разів більше, ніж Китай - за даними центрального банку Мексики.
Деякі з цих інвестицій є в основні галузі промисловості та традиційні фабрики maquiladora, що роблять товари для експорту. Наприклад, найбільший сталеливарний завод Мексики належить ArcelorMittal. Індійські фармацевтичні компанії теж вважають Латинську Америку привабливою для розширення. Фірми, включаючи Ranbaxy Laboratories, Ltd., Aurobindo Pharma, Ltd., і Cadila Pharmaceuticals, Ltd., мають операції з продажу або виробництва в регіоні.