11.5: Від підприємництва до інтрапренерства

ЦІЛІ НАВЧАННЯ

1. Зрозумійте передумови інтрапренерства.
2. Визнайте різницю та взаємозв'язок між підприємництвом та інтрапренерством.
3. Знайте входи та виклики для внутрішньопідприємницької організації.

Інтрапренерство та його коріння

Сила і дух підприємців та підприємництва також відчуваються в контексті усталеного бізнесу. У 1992 році, наприклад, Словник американської спадщини приніс інтрапренерство та інтрапідприємця в основне русло, додавши внутрішньопідприємця до свого словника, визначивши його як «людину у великій корпорації, яка бере на себе пряму відповідальність за перетворення ідеї в прибутковий готовий продукт за рахунок напористого прийняття ризиків та інновацій». Словник американської спадщини (Орландо, Флорида: Хоутон Міффлін, 1992), св. «внутрішньопідприємця».

Інтрапренерство в дії

Google дозволяє своїм технічним працівникам витрачати до 20 відсотків свого часу на проекти за власним вибором. Ця свобода є «ліцензією на здійснення ваших мрій», як назвала її в журналі Fast Company Marissa Mayer, одноразовий віце-президент Google з пошукових продуктів. Чак Слейтер, «9 принципів інновацій Марісса Майєр», Fast Company, 19 лютого 2008 року, доступ 16 березня 2011 року, http://www.fastcompany.com/article/m...les-innovation. У 2006 році Майєр сказав, що половина нових продуктів і функцій, запущених Google за останні шість місяців 2005 року, прийшла від роботи, виконаної за «правилом 20 відсотків». Джефф Джарвіс, Що б Google зробив? (Нью-Йорк: Харпер Бізнес, 2009), 111.

На початку 1980-х років Гіффорд і Елізабет Пінчот розробляли концепцію внутрішньокорпоративного підприємця і придумали слово внутрішньопідприємця. За їхньою моделлю людина, яка бажає розробити внутрішньопідприємницький проект, спочатку повинна була б ризикувати чимось цінним для себе - наприклад, частиною своєї зарплати. Інтрапідприємець потім міг продати завершений проект як за грошові бонуси, так і за внутрішньокапітальні кошти, які можуть бути використані для розробки майбутніх проектів. На основі успіху деяких ранніх випробувань своїх методів в Швеції пінчот почали школу для інтрапідприємців. У 1985 році вони опублікували свою першу книгу, Інтрапідприємництво, поєднуючи висновки своїх досліджень та практичних застосувань.Гіффорд Пінчот і Елізабет Пінчот, Інтрапідприємництво (Нью-Йорк, Нью-Йорк: Harper & Row Publishers, 1985).

У своїй книзі Re-Inventing the Corporation, Джон Нейсбітт і Патрісія Абурден цитували інтрапренерство як спосіб для створеного бізнесу, щоб знайти нові ринки і нові продукти.Джон Нейсбітт і Патрісія Абурден, Re-Inventing корпорації (Нью-Йорк: Warner Bros Publications, 1985). Стів Джобс також описав розвиток комп'ютера Macintosh як внутрішньопідприємницьке підприємство в Apple. У 1990 році концепція була встановлена досить, що Розабет Мосс Кантер з Гарвардської школи бізнесу обговорювала необхідність внутрішньопідприємницького розвитку як ключового фактора забезпечення виживання компанії у своїй книзі «Коли гіганти вчаться танцювати» .Розабет Мосс Кантер, Коли гіганти вчаться Танець (Нью-Йорк: Вільна преса, 1990).

Відмінності між підприємцями та внутрішніми підприємцями

Основна відмінність між двома типами новаторів полягає в їх контексті - внутрішньопідприємці діють в межах існуючої організації. Більшість організацій диктують, що внутрішньопідприємець повинен попросити дозволу, перш ніж намагатися створити бажане майбутнє - на практиці внутрішньопідприємець більш схильний діяти спочатку, а потім просити вибачення пізніше, а не просити дозволу перед тим, як діяти. Інтрапідприємець також, як правило, внутрішньоорганізаційний революціонер - кидає виклик статус-кво і бореться за зміну системи зсередини. Це зазвичай створює певну кількість організаційних тертя. Здорова доза взаємної поваги потрібна для того, щоб таке тертя може бути позитивно спрямоване. Підсумовуючи, то внутрішньопідприємцем є той, хто працює як підприємець, але має підтримку організації.

Інтрапренерство в дії

Шерон Нунес - віце-президент IBM Technologies. Тут, у уривку з інформаційного бюлетеня WITI 2009 року, вона розповідає про свій власний досвід як внутрішньопідприємця в IBM:

Той факт, що я очолюю групу Big Green Innovations IBM, орієнтовану на управління водними ресурсами, альтернативну енергетику та управління вуглецем, не випадково. Це тому, що я хотів працювати над чимось, що мене хвилює, і я наполегливо працював над тим, щоб підвищити обізнаність всередині компанії, що це була не просто гарна ідея - це було вкрай важливо.

Наша ініціатива «Великі зелені інновації» була розпочата в рамках інвестицій у розмірі 100 мільйонів доларів у десять нових підприємств, заснованих на ідеях, створених під час InnovationJam у 2006 році. IBM використовувала Jams, щоб забезпечити широку співпрацю, отримати нові погляди на проблеми та виклики, а також знайти важливі закономірності та теми - все це з метою прискорення прийняття рішень та дій. Джеми ґрунтуються на «краудсорсингу», також відомому як «мудрість натовпу». Ця особлива «натовп» - сотні тисяч IBMER, їхніх сімей та клієнтів IBM - закликали до таких зусиль, як Big Green Innovations. І так сталося. Шарон Нунес, «Передаючи технічний факел: «Підприємці» - це нові підприємці», WITI, 23 вересня 2009 року, доступ 17 вересня 2010 року, http://www.witi.com/wire/articles/view.php?id=117.

Книга Гіффорда Пінчо: Чому вам не потрібно залишати корпорацію, щоб стати підприємцем, надає десять заповідей для внутрішньопідприємців:

1. Виконайте будь-яку роботу, необхідну для того, щоб ваш проект працював, незалежно від вашої посадової інструкції.
2. Діліться кредитом з розумом.
3. Пам'ятайте, простіше попросити вибачення, ніж дозволу.
4. Приходьте на роботу кожен день бажаючих звільнити.
5. Попросіть поради, перш ніж просити ресурси.
6. Слідкуйте за своєю інтуїцією про людей; створіть команду кращих.
7. Створіть тиху коаліцію для своєї ідеї; рання публічність запускає корпоративну імунну систему.
8. Ніколи не робіть ставку на гонку, якщо ви не бігаєте в ній.
9. Будьте вірні своїм цілям, але реалістично ставитеся до способів їх досягнення.
10. Шануйте своїх спонсорів.Гіффорд Пінчот та Елізабет Пінчот, Інтрапідприємництво (Нью-Йорк, Нью-Йорк: Видавництво Harper & Row, 1985), 22.

Внутрішньопідприємницька організація

Внутрішньопідприємницька організація - це та, яка прагне систематично просувати дух інтрапренерства в цільових частинях організації. Зоряний досвід інновацій таких фірм, як Merck & Co., 3M, Motorola, Newell Rubbermaid, Johnson & Johnson, Corning Incorporated, General Electric, Hewlett-Packard, Walmart та багато інших демонструють, що bigness сама по собі не є антитетичною до інтрапренерства. У той же час, це лише кілька тисяч великих фірм по всьому світу. Розуміння перешкод для підприємництва у великих, усталених фірмах поставить вас на твердіші позиції, коли настане час перевести те, що ви знаєте про підприємництво в цілому, на процес корпоративного внутрішньопідприємництва.

Як ви вже здогадалися, внутрішньопідприємці допомогли збільшити швидкість та економічну ефективність передачі технологій з досліджень та розробок на ринок. Нижче наведено деякі методи, які були використані підприємствами для сприяння інтрапренерству:

• Внутрішньопідприємницькі працівники можуть брати участь у винагородах за те, що вони створюють, наприклад, отримувати щось на зразок прав власності на внутрішніх підприємствах, які вони створюють.
• Фірма розглядає внутрішньопідприємницькі команди як центр прибутку, а не як центр витрат (тобто очікується, що команди будуть заробляти гроші). Деякі компанії надають своїм внутрішньопідприємницьким командам власні внутрішні банківські рахунки.
• Члени команди можуть вибирати проекти, над якими вони працюють, або альянси, до яких вони приєднуються.
• Співробітники мають доступ до навчання, щоб допомогти їм освоїти нові навички.
• Внутрішні підприємства визнаються всередині організації і мають офіційний авторитет.
• Організація визначає і підтримує систему договірних угод між внутрішніми підприємствами.
• План інтрапренерства включає в себе метод врегулювання суперечок, які можуть виникнути навколо внутрішнього підприємства і співробітників.

Компанії, які хочуть отримати переваги інтрапреневризму, створюють системи для виявлення працівників з внутрішньопідприємницькими рисами та допомагають розвивати цих працівників шляхом навчання та винагороджувати їх за допомогою стимулів. Внутрішньопідприємницька організація може приймати одну або комбінацію двох форм: співіснування або структурного поділу.

Підхід до співіснування

Фірма може прагнути розвивати новий бізнес навколо якогось цінного процесу або технологічного прориву. При підході співіснування нова венчурна діяльність ведеться в рамках існуючого бізнесу або бізнес-одиниці. Як правило, виконавчий директор або група керівників буде відстоювати інновації, і процес буде продовжуватися, коли бізнес-концепція була попередньо підтверджена і багато з основних невизначеностей вирішені або зменшені. Діана Л. День, «Підвищення радикалів: різні процеси для відстоювання інноваційних корпоративних Підприємства,» Організація Наука 5, № 2 (травень 1994): 148—72. Потім увага переходить від перевірки можливостей до процесу втілення нового бізнесу в життя. Зусилля спрямовані на складання ресурсів і можливостей, досягнення виробничих і збутових цілей, зміцнення організації. Цікаво, що дослідники відзначають, що створення бізнес-клімату, що підтримує підприємницьку діяльність, є найскладнішим завданням, з яким стикається велика компанія, намагаючись інтегрувати новий інноваційний бізнес.Девід Гарвін, «Примітка про корпоративне підприємництво та створення нового бізнесу», Гарвардська бізнес-школа Примітка 302 -091, березень 2002 р., 1—20.

Як правило, нові венчурні заходи, подібні до описаних, менш передбачувані і тому є більш ризикованими, ніж ті, в яких фірма традиційно займається. Зокрема, вони стикаються з чотирма перешкодами:

1. Хоча помилкові старти та невдачі іноді можуть бути важливими механізмами навчання, більшість великих фірм, природно, намагаються пом'якшити їх шляхом підвищення ефективності.
2. Більше того, нові підприємства часто стикаються з опором, оскільки вони кидають виклик давно встановленим припущенням, практикам роботи та навичкам працівників. Адже нове за визначенням означає інше.
3. Нові підприємства можуть загрожувати існуючим підприємствам, крім того, щоб просто бути різними. Наприклад, роздрібний магазин, який створює сайт інтернет-продажів, має проблему зростання як свого інтернет-магазину, так і його цегли і мінометного магазину, навіть якщо Інтернет неминуче може бути канібалізує продажу цегли і мінометного магазину.
4. Іронічно - і найголовніше - великі організації часто витрачають занадто багато ресурсів, включаючи готівку, на нові підприємства. Як така практика може бути проблемою? Щоб бути успішними на новому корпоративному підприємстві, великі фірми повинні навчитися бути одночасно терплячими і толерантними до ризику з одного боку і скупими з іншого. Потреба в скупість походить від спостереження дослідників стратегії, що корпоративні нові підприємства, як правило, процвітають, коли їхні менеджери повинні стикатися з новими ринками на тих же реалістичних умовах, що зазвичай роблять стартапи поза корпоративною бюрократією.

Структурно-розділовий підхід

Друга форма організаційного інтрапренерства, при якій фірма створює внутрішній підрозділ нового венчурного бізнесу, насправді є структурним рішенням цих самих проблем. Багато в чому цей підрозділ діє як венчурний капіталіст або бізнес-інкубатор, працюючи над наданням експертизи та ресурсів, а також для надання структури та процесу у розробці нових можливостей. У цьому випадку також можливість може обертатися навколо якогось фірмового процесу, продукту або технологічного прориву. Такий підхід покликаний досягти однієї з двох можливих цілей:

1. Створити високо зростаюче нове підприємство, яке фірма зможе продати через IPO зі значним прибутком
2. Створити та утримати внутрішньо новий бізнес, який сприятиме зростанню і, можливо, сприятиме оновленню корпорацій

Перевагою структурного підходу є система інвестування в команду, яка призначена спеціально для створення нових підприємств. Якщо система управляється належним чином, ці підрозділи можуть функціонувати як найкращі венчурно-капіталістичні операції - тобто вони можуть бути свідомими витратами, одночасно заохочуючи прийняття ризиків, експериментів та нових, орієнтованих на ринок рішень. Однак навіть такий підхід далеко не дотягує до створення безпрограшної ситуації. Новий венчурний підрозділ - і, з цього приводу, нове підприємство в будь-якій формі - це форма диверсифікації, при цьому фірма робить ставку на те, що вона має ресурси та можливості, щоб зробити щось нове.

Структурний підхід вперше став популярним наприкінці 1960-х років, коли 25 відсотків Fortune 500 підтримували внутрішні венчурні підрозділи. Норман Д. швидко, Підйом і падіння корпоративних нових венчурних підрозділів (Енн-Арбор: UMI Research Press, 1978). Наступна хвиля прийшла в кінці 1970-х і на початку 1980-х років, як великі гравці, такі як Gillette, IBM, Levi Strauss & Co., і Xerox запустили внутрішні нові венчурні групи.R., Gee, «Пошук і комерціалізація нового бізнесу», Науково-технологічний менеджмент 37, № 1 (1994): 50. Далі настав Інтернет-бум, коли багато фірм створили підрозділи для ведення операцій електронної комерції, які відображали їх традиційні операції з цегли та мінометів. Пам'ятайте, однак, що відмінною рисою продуктивності нового підрозділу не є внутрішня норма прибутку. Це сума, яку виділений венчурний капіталіст заробив би на однаковій сумі грошей, вкладених за той же період часу. За цим стандартом продуктивність більшості внутрішніх венчурних підрозділів не вистачає. Генрі Чесбро, «Проектування корпоративних підприємств у тіні приватного венчурного капіталу», California Management Review 42, № 3 (весна 2000): 31—49. Чому? Хоча фірма може мати власний доступ до цінної технології, вона, ймовірно, не володіє необхідними венчурно-капіталістичними управлінськими навичками та досвідом. Крім того, коли він знаходиться в руках нового венчурного підрозділу, новий бізнес ізольований від решти організації. В результаті материнська фірма ізольована від нового бізнесу і, отже, рідше вчиться на її успіхах і невдачах. Таким же чином, нове підприємство має обмежений доступ до інших власних ресурсів і можливостей, якими володіє материнська фірма.

Чи корпоративне нове підприємство, значить, приречене на провал? Звичайно, ні. Однак фірми повинні бути обережними, щоб збалансувати вимоги підприємницьких підприємств, таких як сприятливий підприємницький клімат, з перевагами стійкого зв'язку з материнською фірмою. Професор підприємництва Девід Гарвін з Гарвардської школи бізнесу нещодавно переглянув історію корпоративного нового підприємства. Він припускає, що корпоративні нові підприємства, швидше за все, досягнуть успіху, коли вони

• розроблені та затверджені в фірмах з сприятливим, підприємницьким кліматом;
• мати старшу виконавчу спонсорську підтримку;
• залучати супутні, а не кардинально різні продукти і послуги;
• звернення до формується підмножини або поточному набору клієнтів;
• найняти досвідчений на ринку персонал;
• тестувати концепції та бізнес-моделі безпосередньо з потенційними користувачами;
• експеримент, зонд і прототип багаторазово під час ранньої розробки;
• збалансувати вимоги до ранньої прибутковості з реалістичними термінами;
• своєчасно впроваджувати необхідні системи та процеси, але не раніше, ніж цього вимагає еволюція нового підприємства; і
• поєднують дисциплінований нагляд і скупість з підприємницькою автономності.Девід Гарвін, «Примітка про корпоративне підприємництво і створення нового бізнесу», Гарвардська школа бізнесу Примітка 302-091, березень 2002, 1—20.

Керівні принципи Гарвіна для успішного корпоративного підприємництва свідчать про те, що в процесі прийняття рішень є й інші притаманні напруженості. Навіть коли фірмі вдається створити клімат, який підтримує внутрішнє підприємництво, що розвиваються характеристики нового підприємства можуть призвести до того, що підрозділ є більш відмінним від основних підприємств, ніж доповнює їх. У цьому випадку материнській фірмі може бути розумним дозволити новому бізнесу функціонувати незалежно - фізично та юридично. Частково збільшення публічних пропозицій нових венчурних підприємств або вирізів, коли материнська компанія приймає новий бізнес публічним шляхом первинного публічного розміщення або IPO, можна пояснити готовністю фірм скористатися цією порадою.

КЛЮЧОВІ ВИНОСИ

• Інтрапренерство - це форма підприємництва, що практикується в рамках існуючих організацій.
• Інтрапідприємець, як правило, внутрішньоорганізаційний революціонер - кидає виклик статус-кво і бореться за зміну системи зсередини. Підприємець є претендентом з-за меж фірми.
• Організація може розвивати культуру внутрішньопідприємницької діяльності таким чином, що вона може спритно діяти підприємницьким чином, коли змінюється навколишнє середовище або що вона може виступати в ролі руйнівника галузі. Існує два підходи до інтрапренерства - підхід співіснування та структурно-подільний підхід.

ВПРАВИ

(AACSB: Рефлексивне мислення, аналітичні навички)

1. Чим інтрапренерство схоже на підприємництво і відрізняється від нього?
2. Чим інтрапідприємці можуть відрізнятися від підприємців?
3. З якими проблемами може зіткнутися внутрішньопідприємець?
4. Чому організації можуть бути зацікавлені в тому, щоб стати внутрішньопідприємницьким?
5. З якими проблемами стикаються організації, стаючи більш внутрішньопідприємницькими?