8.1: Глобальний стратегічний вибір

ЦІЛІ НАВЧАННЯ

1. Дізнайтеся про обґрунтування та мотивації міжнародної експансії.
2. Зрозумійте важливість міжнародної належної перевірки.
3. Визнайте роль регіональних відмінностей, споживчих переваг та динаміки галузі.

Чому, де і як міжнародної експансії

Привабливість світових ринків може заворожувати. Наприклад, компанії, які працюють на високо конкурентних або майже насичених ринках вдома, звертаються до пошуку за кордоном для розширення. Але експансія за кордоном - це не рішення, яке слід приймати легко, і менеджери повинні запитати себе, чи створить розширення реальну цінність для акціонерів. Компанії можуть легко недооцінювати витрати на вихід на нові ринки, якщо вони не знайомі з новими регіонами та практиками ведення бізнесу, поширеними в нових регіонах. Для деяких компаній помилка на зовнішньому ринку може поставити під загрозу всю їхню діяльність, як це сталося з французьким роздрібним продавцем Carrefour після їх невдалого в'їзду в Чилі, що ви побачите пізніше в цьому розділі. У цьому розділі, як узагальнено на наступному малюнку, ви дізнаєтеся про обґрунтування міжнародної експансії, а потім про те, як аналізувати та оцінювати ринки для міжнародної експансії.

Обґрунтування міжнародної експансії

Компанії приступають до стратегії розширення з однієї або декількох з наступних причин:

• Підвищити економічну ефективність своїх операцій
• Розвиватися на нові ринки для нових клієнтів
• Слідкувати за глобальними клієнтами

Наприклад, американська хімічна фірма DuPont, бразильський аерокосмічний конгломерат Embraer та фінський виробник мобільних телефонів Nokia інвестують у Китай, щоб отримати нових клієнтів. Schneider Logistics, навпаки, спочатку вийшла на новий ринок, Німеччина, не для того, щоб отримати нових клієнтів, а для утримання існуючих клієнтів, яким потрібна стороння логістична фірма в Німеччині. Таким чином, Schneider пішов за своїми клієнтами до Німеччини. Інші компанії, такі як виробник мікропроцесорів Intel, будують виробничі потужності в Китаї, щоб скористатися менш дорогими і все більш складними виробничими можливостями. Наприклад, Intel побудувала завод з виробництва напівпровідників у Даляні, Китай, за 2,5 мільярда доларів, тоді як аналогічний стан сучасного мікропроцесорного заводу в США може коштувати 5 мільярдів доларів. «2011 Global R & D Funding Forecast,» R & D Magazine, грудень 2010, доступний 2 січня 2011 року, http://www.rdmag.com/tags/publications/global-r-and-d-funding-forecast. Intel також побудувала заводи в Ченду та Шанхаї, Китай, та в інших азіатських країнах (В'єтнам та Малайзія), щоб скористатися меншими витратами.

Планування міжнародної експансії

Оскільки компанії шукають зростання в нових районах світу, вони, як правило, визначають пріоритети, в які країни вступати. Оскільки багато ринків виглядають привабливими через розмір ринку або низьку вартість виробництва, важливо, щоб фірми визначали пріоритети, в які країни вийти першими, та оцінити відносні переваги кожної країни. Наприклад, деякі ринки можуть бути меншими за розміром, але їх стратегічна складність нижча, що може полегшити їх вхід і полегшити їх з точки зору операцій. Іноді існують навіть суттєві регіональні відмінності в межах певної країни, тому ретельне дослідження, дослідження та планування важливі перед в'їздом.

Міжнародний ринок Due Diligence

Міжнародний ринок due diligence включає аналіз зовнішніх ринків на предмет їх потенційного розміру, доступності, вартості операцій, а також потреб і практики покупця, щоб допомогти компанії у вирішенні питання про те, чи інвестувати в цей ринок. Ринкова due diligence спирається на використання не лише опублікованих досліджень на ринках, але й інтерв'ю з потенційними клієнтами та експертами галузі. Необхідно провести систематичний аналіз, використовуючи такі інструменти, як PESTEL та CAGE, які будуть описані відповідно у розділі 8.2 «PESTEL, глобалізація та імпорт» та Розділ 8.4 «Аналіз клітки». У цьому розділі ми почнемо з огляду.

Оцінювати, чи виходити на новий ринок, це як лущення цибулі - існує багато шарів. Наприклад, оцінюючи, чи варто в'їжджати в Китай, перевагою, яку більшість людей бачать відразу, є його великий розмір ринку. Подальший аналіз показує, що більшість людей на цьому ринку не можуть дозволити собі американську продукцію, однак. Але ще більш глибокий аналіз показує, що хоча багато китайців бідні, кількість людей, які можуть дозволити собі споживчі товари, збільшується. Арт Кляйнер, «Отримання права Китаю», Стратегія та бізнес, 22 березня 2010 року, доступ до 23 січня 2011 року, www.strategy-business.com/article/ 00026pg=al.

Регіональні відмінності

Наступна частина due diligence полягає в тому, щоб зрозуміти регіональні відмінності всередині країни і не розглядати країну як моноліт. Наприклад, хоча компанії засліплені великим розміром ринку Китаю, більш глибокий аналіз показує, що 70 відсотків населення живе в сільській місцевості. Це створює проблеми розподілу, враховуючи величезні відстані Китаю. Крім того, споживачі в різних регіонах говорять на різних діалектах і мають різні смаки в їжі. Нарешті, купівельна спроможність споживачів різниться в різних містах. Жителі міста в Шанхаї і Тяньцзінь можуть дозволити собі більш високі ціни, ніж жителі села в західній провінції.

Давайте розглянемо конкретний приклад. Наприклад, для досягнення подвійних цілей скорочення операційних витрат та наближення до нового ринку клієнтів численні високотехнологічні компанії визначають Малайзію як привабливу країну для входу. Малайзія - відносно недорога країна і знання англійської мови населення хороші, що робить її привабливою як для пошуку місцевої робочої сили, так і для продажу продукції. Але навіть в такій невеликій країні, як Малайзія, є регіональні відмінності. Компанії можуть спокуситися налагодити операції в столиці Куала-Лумпурі, але проведення ретельної належної перевірки показує, що витрати в Куала-Лумпурі швидко зростають. Якщо нинішні тенденції збережуться, Куала-Лумпур через п'ять років буде таким же дорогим, як Лондон. Тому фірмам, які шукають в першу чергу нижчу перевагу, краще б знайти інше місто в Малайзії, наприклад, Пенанг, який має багато тих же переваг, що і Куала-Лумпур, але не має своїх зростаючих витрат. Аджай Чаманія, Герал Мехта та Вікас Сехгал, «П'ять факторів для пошуку правильного сайту» Стратегія та бізнес, 23 листопада 2010 року, доступ до 17 травня 2011 р., www.strategy-business.com/article/ 10403gko=e029a.

Розуміння місцевих споживачів

Вихід на ринок означає розуміння місцевих споживачів та того, що вони шукають, приймаючи рішення про покупку. На деяких ринках ціна є важливим питанням. На інших ринках, таких як Японія, споживачі приділяють більше уваги деталям, таким як якість продукції та дизайн та презентація товару чи роздрібного оточення, ніж ціни. Японський попит на ідеальну продукцію означає, що фірмам, які в'їжджають в Японію, можливо, доведеться витратити багато на управління якістю. Більше того, витрати на нерухомість в Японії високі, як і витрати на фрахт, такі як витрати на паливо та шосе. Крім того, простір обмежений у роздрібних магазинах та складах, а це означає, що магазини не можуть тримати багато запасів, що робить поповнення продуктів складним завданням. Тому при виході на новий ринок фірмам життєво важливо проводити повне, детальне дослідження ринку, щоб зрозуміти кон'юнктуру ринку та вжити заходів щодо їх обліку.

Як дізнатися потреби нового іноземного ринку

Найкращий спосіб для компанії дізнатися потреби нового іноземного ринку - це розгорнути людей, щоб зануритися в цей ринок. Більші компанії, такі як Intel, наймають етнографів та соціологів, щоб проводити місяці на ринках, що розвиваються, живучи в місцевих громадах та прагнучи зрозуміти приховані, нечіткі потреби місцевих споживачів. Наприклад, доктор Женев'єва Белл, одна з антропологів Intel, багато подорожувала Китаєм, спостерігаючи за людьми у своїх будинках, щоб дізнатися, як вони використовують технології та чого вони хочуть від неї. Потім Intel використовувала свої ідеї для формування своїх стратегій ціноутворення та планів партнерства для китайського споживчого ринку.Наві Раджу, «R & D 2.0: Менше інженерів, більше антропологів», Harvard Business Review (блог), 10 червня 2009 року, доступ до січня 2, 2011, http://blogs.hbr.org/radjou/2009/06/...-more-ant.html.

Диференціація та можливості

Виходячи на новий ринок, компаніям також потрібно критично думати про те, чим їхні товари та послуги будуть відрізнятися від того, що конкуренти вже пропонують на ринку, щоб нова пропозиція надавала цінність клієнтам. Компанії, які намагаються проникнути на новий ринок, повинні бути впевнені, що мають певні докази того, що вони можуть доставити на новий ринок; цей доказ може бути доказом того, що вони говорили з потенційними клієнтами і пов'язані з ринком. «Як ми це робимо: стратегічні тести від чотирьох вищих керівників», McKinsey Щоквартально, січень 2011 року, доступ до 22 січня 2011 року, www.McKinseyquarterly.com/pdfDownload. aspxar=2712&srid=27. Що стосується можливостей фірми, ще одним фактором, який фірми слід враховувати при оцінці того, в яку країну вступити, є «корпоративна придатність». Корпоративна придатність - це ступінь, в якій існуючі практики, ресурси та можливості компанії відповідають новому ринку. Наприклад, компанія, яка звикла працювати в детальному, неупередженому правовому середовищі, не знайде хорошої корпоративної придатності в Китаї через нинішні примхи китайського контрактного законодавства.Керол Вінгард, «Забезпечення створення цінності через міжнародну експансію», L.E.K. Consulting Executive Insights 5, № 3, доступ до 15 січня 2011 року, http://www.lek.com/sites/default/files/Volume_V_Issue_3.pdf. Хоча низька корпоративна придатність не виключає розширення в цій країні, це сигналізує про те, що можуть знадобитися додаткові ресурси або обережність. Два типових аспекти корпоративної придатності - це кадрова практика та толерантність фірми до ризику.

Чи знаєте ви?

За 2005—09 роки кількість глобальних 500 компаній зі штаб-квартирою в країнах БРИК (Бразилія, Росія, Індія та Китай) значно зросла. Китай виріс з 8 штаб-квартир до 43, Індія подвоїлася з 5 до 10, Бразилія зросла з 5 до 9, а Росія - з 4 до 6. Сполучені Штати все ще лідирують з 181 штаб-квартирою компанії, але це знизилося з 219 у 2005 році. Жанна Майстер та Кері Вілліерд, Робоче місце 2020 року (Нью-Йорк: HarperBusiness, 2010), 22, посилаючись на «FT500 2009», Financial Times, доступ до 27 листопада 2009 року, http://www.ft.com/reports/ft500-2009.

Динаміка галузі

У деяких випадках рішення про вихід на новий ринок буде залежати від конкретних обставин галузі, в якій працює компанія. Наприклад, компаніям, які допомагають будувати інфраструктуру, потрібно входити в країни, де уряд або великі компанії мають великий капітал, тому що інфраструктурні проекти коштують так дорого. Президент іспанської інфраструктурної компанії Fomento de Constructiones y Contratas сказав: «Ми зосереджуємося на тих країнах, де більше грошей і є розрив в інфраструктурі», таких як Китай, Сінгапур, США та Алжир. «Практичні поради компаніям, які роблять ставку на стратегію глобалізації», Knowledge @Wharton, 12 січня 2011 р., доступ до 5 лютого 2011 р., http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2541.

Політична стабільність, правова безпека та «верховенство права», наприклад, наявність та дотримання законів, пов'язаних із діловими контрактами, є важливими міркуваннями перед виходом на ринок незалежно від того, в якій галузі знаходиться компанія. Fomento de Constructiones y Contratas дізнався це важкий шлях і в кінцевому підсумку залишив деякі країни, в які він увійшов. Президент компанії Бальдомеро Фальконес пояснив: «Коли ви вирішуєте, інвестувати чи ні, одним фактором, який слід враховувати, є верховенство права. У деяких країнах наш етичний кодекс вважався важким для розуміння, тому ми вирішили піти на ранніх етапах інвестування». «Практичні поради компаніям, які роблять ставку на стратегію глобалізації», Knowledge @Wharton, 12 січня 2011 р., доступ до 5 лютого 2011 р., http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2541.

Етика в дії

Компанії, що базуються в Китаї, вступають в Австралію та Африку, насамперед, щоб отримати доступ до сировини. Торгівля між Китаєм та Африкою зросла в середньому на 30 відсотків за десятиліття до 2010 року, досягнувши 115 мільярдів доларів того року. Пол Редферн, «Африка: торгівля між Китаєм та континентом на 115 мільярдів доларів США на рік», Daily Nation, 11 лютого 2011 року, доступний 14 лютого 2011 року, уся африка/історії/201102140779.html. Китайські компанії працюють в Замбії (видобуток вугілля), Демократичній Республіці Конго (видобуток кобальту) та Анголі (буріння нафти). Щоб змусити країни погодитися на угоди, Китаю довелося домовитися про будівництво нової інфраструктури, такої як автомобільні дороги, залізниці, лікарні та школи. Деякі економісти, такі як Дамбіса Мойо, який написав «Мертва допомога: чому допомога не працює і як є кращий шлях для Африки», вважають, що спосіб допомогти країнам, що розвиваються, як в Африці, не через допомогу, а через торгівлю. Мойо стверджує, що довгострокова благодійність деградує. Вона виступає за інвестиції в бізнес та створення підприємств, на яких працюють місцеві працівники. Генеральний директор Ecobank Арнольд Екпе (у банку якого працює 11 000 чоловік у двадцяти шести африканських державах) каже, що китайці дивляться на Африку інакше, ніж Захід: «[Китайці] не ставляться робити добро», - говорить він. «Вони ставляться до ведення бізнесу. Це насправді набагато менш принизливо.» Алекс Перрі, «Африка, бізнес-призначення» Час, 12 березня 2009 року, доступ 14 лютого 2011 року, www.time.com/time/specials/пакети/статті/0,28804,1884779_1884782_1884769,00.html #ixzz1DwbdOXvs. Дебора Браутігам, доцент Програми міжнародного розвитку Американського університету, погоджується. У своїй книзі «Подарунок дракона: справжня історія Китаю в Африці» вона каже: «Китайці розуміють щось дуже фундаментальне в державному будівництві: нові держави повинні будувати будівлі та гідність, а не просто прагнути покінчити з бідністю» Стів Блумфілд, «Китай в Африці: дай і бери», Ринки, що розвиваються, 27 травня 2010 року, доступ до 14 лютого 2011 року, http://www.emergingmarkets.org/Article/2580082/CHINA-IN-AFRICA-Give-and-take.html.

Кроки та помилки в міжнародній експансії

Давайте розглянемо приклад кроків, а також помилок у міжнародній експансії. Американські рітейлери вийшли на чилійський ринок в середині-кінці 1990-х років. Вони обрали Чилі як ринок для входу через сильну економіку країни, просунутий рівень чилійського роздрібного сектора та угоди про вільну торгівлю, підписані Чилі. З цієї точки зору, їх належна ретельність була точною, але вона не пішла достатньо далеко, як ми побачимо.

Рітейлер JCPenney увійшов в Чилі в 1995 році, відкривши два магазини. Французький рітейлер Carrefour також увійшов до Чилі, в 1998 році. Жодна компанія не уклала союз з місцевим роздрібним продавцем. Обидві компанії були змушені закрити свої чилійські операції через збитки, які вони зазнали. Аналіз Університету Альдольфо Ібаньєса в Чилі пояснив причини невдач: менеджери цих компаній не змогли зв'язатися з місцевим ринком, а також не зрозуміли змінних, які вплинули на їхній бізнес у Чилі. «Глобалізація чилійської роздрібної торгівлі», Знання @Wharton, 12 грудня 2007 року, доступ до січня 5, 2011, www.wharton.universia.net/index. cfmfa=viewfeature&id=1450&language=англійська. Зокрема, чилійський ринок роздрібної торгівлі був просунутим, але він також був дуже конкурентоспроможним. Нові учасники (JCPenney і Carrefour) не усвідомлювали, що існуючі великі місцеві роздрібні торговці мають власні банки і пропонували банківські послуги у своїх роздрібних магазинах, що було головною причиною їх прибутковості. Аутсайдери припускали, що рентабельність в цьому секторі базується виключно на роздрібних продажах. Вони упустили важливість банківських зв'язків. Ще одна типова помилка, яку роблять компанії, полягає в тому, щоб припустити, що новий ринок не має конкуренції лише тому, що традиційні конкуренти компанії не знаходяться на цьому ринку.

Тепер продовжимо приклад і спостерігаємо, як рідні чилійські роздрібні торговці виходять на новий для них ринок: Перу.

Чилійські роздрібні торговці були успішними на власних ринках, але хотіли вийти за межі своїх кордонів, щоб отримати нових клієнтів на нових ринках. Чилійські роздрібні торговці вирішили в'їхати в Перу, яке мало ту ж мову.

Перуанський ринок роздрібної торгівлі не був просунутим, і він не пропонував кредит клієнтам. Чилійці вийшли на ринок через партнерство з місцевими перуанськими фірмами, і вони представили концепцію кредитних карт, що було нововведенням на слабо розвиненому перуанському ринку. Вхід через вітчизняного партнера допоміг чилійцям, оскільки це усунуло ворожість і полегшило інвестиційний процес. Пропонуючи інновації кредитних карток зробили чилійських роздрібних торговців відмінними та запропонували перевагу перед місцевими пропозиціями. «Глобалізація чилійської роздрібної торгівлі», Знання @Wharton, 12 грудня 2007 року, доступ до січня 5, 2011, www.wharton.universia.net/index. cfmfa=viewfeature&id=1450&language=англійська.

КЛЮЧОВІ ВИНОСИ

• Компанії приступають до стратегії розширення з однієї або декількох з наступних причин: (1) підвищити економічну ефективність своєї діяльності, (2) вийти на нові ринки для нових клієнтів та (3) стежити за глобальними клієнтами.
• Планування міжнародної експансії передбачає проведення ретельної належної перевірки потенційних ринків, на які країна розглядає можливість розширення. Це включає розуміння регіональних відмінностей всередині ринків, потреб місцевих клієнтів та власних можливостей фірми щодо динаміки галузі.
• Поширені помилки, які роблять фірми при виході на новий ринок, включають не проведення ретельного дослідження перед входом, не розуміння конкуренції та не пропонуючи дійсно цілеспрямованої ціннісної пропозиції для покупців на новому ринку.

ВПРАВИ

(AACSB: Рефлексивне мислення, аналітичні навички)

1. Які загальні мотиватори для компаній, які починають міжнародну експансію?
2. Чому важлива експертиза міжнародного ринку?
3. Якими способами компанія може дізнатися про потреби місцевих покупців на новому міжнародному ринку?
4. Обговорити значення «корпоративної придатності» стосовно розширення міжнародного ринку.
5. Назвіть дві поширені помилки фірм при розширенні на міжнародному рівні