8.4: Передбачаючи динаміку ринку

У попередніх розділах ми обговорювали аналіз цінності клієнта таким чином, що спонукає до розробки стратегії зростання. Зрештою, стратегії зростання, які ви пропонуєте, повинні бути перевірені. Наш процес перевірки тут спочатку вимагає, щоб ви уважно подивилися на те, чи маєте ви або можете отримати ресурси, необхідні для ефективного виконання стратегії зростання (Глава 7 «Реалізація: внутрішній погляд на організацію»). Далі, однак, варто продумати, як ваші стратегії зростання будуть відповідати під час зміни ринкових умов і як ці стратегії можуть змінити ринок.

Термін динаміка стосується змін - як ринок, ймовірно, зміниться в майбутньому частково як функція реалізації нової стратегії зростання? Мислити «динамічно» складно. Це означає, що оцінка рішення як може бути теоретиком гри: передчуваючи варіанти рішень, які може мати фірма, думати про те, як різні гравці на ринку (клієнти, конкуренти) з часом реагуватимуть на кожен варіант рішення, вступаючи у взуття цих гравців, а потім працюючи від цих очікуваних результати, щоб вибрати оптимальний варіант. Виявляється, такі прогнози часто настільки невизначені і складні, що ми просто уникаємо питання! Проблеми, які виникають у людей при оцінці ймовірної реакції інших на власні дії, широко обговорювалися. Один документ про прийняття конкурентних рішень виявив, що лише меншість менеджерів враховували майбутню реакцію конкурентів або при описі минулих рішень, або при прийнятті майбутніх рішень. У двох дослідженнях - одне вивчало фактичні управлінські рішення, а друге вивчало прийняття рішень у модельованому прибутку від бізнесу - вони, швидше за все, обговорювали поточні внутрішні фактори (наприклад, цілі продажу/доходів, витрати, обмеження потужності), які відомі та можуть контролюватися набагато більшими визначеність (див. Монтгомері та співавт. 2005). Для обговорення доказів та пояснень низької частоти розгляду реакцій конкурентів див. Урбані та Монтгомері (1998) та Мур і Урбані (1994). Таку динаміку можна оцінити тільки з великою невизначеністю.

Наша мета в завершенні глави - спровокувати деякі роздуми про те, як обійти ймовірну динаміку, з якою зіткнуться ваші нові стратегії зростання. Це виходить за рамки цієї глави, щоб забезпечити детальний аналіз динаміки ринку, щоб охопити всі типи стратегій зростання, але ми посадимо тут кілька насіння для аналізу та подальшого вивчення. Ми вирішимо очікування динамічних аспектів клієнта, конкурентів та можливостей.

Передбачаючи динаміку клієнтів

Різноманітні теорії - від життєвого циклу продукту до конкурентної раціональності - допомагають нам зрозуміти, що переваги клієнтів з часом змінюватимуться. Для цього є дві основні причини. По-перше, може відбутися природна зміна переваг клієнтів і попиту на зовнішні екологічні події. Швидке зростання витрат на паливо за останні кілька років суттєво вплинуло на споживчу вартість і пов'язані з ними атрибути, які вони почали вимагати від виробників автомобілів. Toyota представила першу широко прийняту гібридну технологію в Prius і користувалася значною областю А навколо гібридної технології. З тих пір ряд інших автовиробників розробили гібридні версії своїх транспортних засобів. Другим драйвером зміни переваг клієнтів є швидкість самих циклів інновації-імітації. Діксон (1997) зазначив у своїй книзі «Управління маркетингом», що між 1987 і 1992 роками частка ринку гірських велосипедів зросла з 12% до 58% загального ринку велосипедів. Цей чудовий стрибок був не через те, що споживачі прокинулися одного ранку з баченнями, що вони повинні мати гірський велосипед. Натомість це стало результатом експериментів одного виробника велосипедів, який швидко імітували інші, створюючи сплеск кількості та варіації пропозиції, що виявило значний попит споживачів.

Хоча немає точної науки про динаміку вартості споживачів, ми можемо узагальнити деякі важливі принципи наступним чином:

• З часом, коли продукти стають більш схожими, клієнти стануть більш ціновими та жорсткішими учасниками переговорів. Це перше, про що ділові люди схильні думати в міру дозрівання ринків. У новаторській роботі, яка запровадила концепцію спільної творчості в діловій пресі, C. K. Prahalad і Venkat Ramaswamy описують сьогоднішній ринок як той, в якому клієнти стають все більш потужними:

Клієнту цілком реально підійти до банку і сказати: «Я завжди залишу в банку залишок у 5000 доларів. Це ті послуги, які я хочу безкоштовно в обмін на це зобов'язання». ... Клієнт одного провайдера зв'язку, важкий користувач міжміських послуг, навіть отримав пільгові міжміські тарифи в обмін на зобов'язання перед цим провайдера.Prahalad і Ramaswamy (2000).

• Ця тенденція є природним результатом більшої та кращої інформації для клієнтів сьогодні, особливо через Інтернет. Тим не менш, це більш суттєво функція подібності продуктів, які виникають у міру дозрівання ринків. Як ми підкреслювали протягом цієї книги, прагнення глибоко зрозуміти цінність, яку клієнти шукають та виробляють унікальні рішення, є важливим стратегічним пріоритетом. Однак, оскільки ринки розвиваються, не менш важливо зрозуміти, як дати клієнтам додаткову руку в цьому процесі.
• З часом клієнти дізнаються, як особливості товару чи послуги пов'язані з їх проблемами споживання та бажаними вигодами. Ми колись провели дослідницьке дослідження споживачів, які нещодавно придбали комп'ютери для свого житла. Ми попередньо вибрали половину опитаних, щоб бути новачками (покупці вперше), а половину - експертами (дуже досвідчені у придбанні та використанні комп'ютерів). Різниця між ними була прямолінійною. Експерти говорили з точки зору того, як різні типи комп'ютерних функцій можуть бути використані для конкретних додатків і які рівні атрибутів необхідні для досягнення конкретних цілей. Коротше кажучи, вони розуміли, як перевести вигоду в те завдання, яке потрібно було виконати. На відміну від цього, основний підхід новачків полягав у тому, щоб передати газетне оголошення за комп'ютером до роздрібного продавця або до експерта на роботі і запитати: «Чи потрібні мені ці функції?» Загалом, новачкам потрібен був перекладач! По суті, досвід призводить до здатності говорити двома мовами: мовою ознак і мовою бажаних результатів і результатів, і вміти перекладати одну на іншу.
• Згодом, коли клієнти дізнаються, вони додадуть цінності, якщо ви дозволите їм. Все ще розвивається, але дуже важливою парадигмою в діловій пресі сьогодні є «спільне творіння». У найчистішому вигляді спільна діяльність відноситься до сценарію, в якому фірма та клієнт разом визначають досвід продукту чи послуги. Екстремальна форма спільної творчості - це коли користувачі «беруть на себе» бренд, як описує Алекс Віпперфурт у своїй книзі Brand Hijack. У Wipperfurth (2005) є безліч чудових тематичних досліджень. Наприклад, автор описує оригінальний сайт обміну музикою як прототип захоплення бренду користувачами. Засновник розробив засіб обміну музикою серед користувачів в Інтернеті без наміру фінансової вигоди. Користувачі вимагали лише в тому, що чим більше людей, які брали участь, тим більше музики було доступно. Дух спільноти з'явився тому, що користувачі були на передньому кінці, допомагаючи будувати ідею з моменту її створення і мати спільне почуття контролю - і почуття бунту. Існує більш фундаментальна дослідницька традиція навколо провідних користувачів, яка була першопрохідцем Еріка фон Гіппеля з MIT, яка досліджує, як використовувати ідеї інноваційних клієнтів у розробці продуктів та послуг. (Фон Гіппель (1988).) Робота Фон Гіппеля була важливою для того, щоб допомогти фірмам зрозуміти роль клієнтів у провідних інноваціях. Співтворчість, однак, формалізує обговорення нового шару цінності, який виникає з власності замовника в ідеях, що виникають. Цікавим прикладом є секретне меню, яке клієнти спільно розробили в In-N-Out Burger, ресторані з культовим наступним і дуже простим 4-позиційним меню: бургери, картопля фрі, коктейлі та безалкогольні напої. Секретне меню, розроблене у відповідь на особливі запити клієнтів щодо варіацій меню (наприклад, «бургер бажань» - вегетаріанський варіант, який не входить в меню і названий клієнтами). Тут є значний потенціал для Area-G мислення, як продукт або послуга дозріває, і він існує в мисленні самих людей, які використовують продукт.

Ключовим питанням, як ви розробляєте стратегію має бути, чи ваша ідея зростання підпорядковується цій динаміці таким чином, що зменшить її ймовірність успіху? Або ви можете використовувати ці сили для покращення вашої зони А?

Передбачаючи динаміку конкурентів

Навчання клієнтів та розвиток участі, безумовно, можуть мати значний вплив на стратегію зростання в міру її розвитку. Однак важливо також відзначити, що реакції конкурентів можуть мати величезний вплив на успіх або провал нової стратегії зростання. Наприклад, Northwest Airlines знизила ціни на маршруті, критичному для меншого регіонального конкурента, коли цей конкурент знизив ціни на одному з ключових маршрутів Північно-Заходу, повністю нейтралізуючи стратегію меншого конкурента. Але, як ми вже зазначали, існує неабияка кількість доказів, які свідчать про те, що менеджери не часто можуть витрачати час, щоб передбачити реакцію конкурентів. Цікаво, що це не може бути шкідливим, оскільки може бути багато обставин, за яких конкуренти насправді можуть не реагувати на певні кроки. Однак ймовірність конкурентної реакції на вашу нову стратегію зростання буде залежати від ступеня загрози, як сприймається конкурентом. У недавній статті Harvard Business Review консультанти McKinsey Кевін Койн і Джон Хорн (Coyne and Horn (2009).) надають дуже практичний шаблон для продумування шансів, що конкуренти будуть реагувати на ваші дії, організовані навколо наступних питань:

• Чи побачить ваш суперник ваші дії? Емпіричні дослідження Койна та Хорна свідчать про те, що фірми часто не спостерігають за діями суперників, поки не пізно реагувати.
• Чи відчує конкурент під загрозою? Тут важливо зрозуміти цілі конкурента щодо продуктових або сервісних ліній, які можуть бути порушені.
• Чи буде монтаж відповіді пріоритетним для конкурента? З усього, що на тарілці конкурента, чи буде пріоритетною реакція на вашу нову стратегію?
• Чи може ваш суперник подолати організаційну інерцію? Койн і Хорн вказують на цілком реальний організаційний бар'єр, який реакція вимагатиме виділення ресурсів та зовнішніх зобов'язань, які суперник може здатися занадто громіздким для подолання.

Перші чотири питання говорять про оцінку ймовірності того, що конкурент навіть відповість на вашу нову стратегію зростання. Це призводить до ще одного набору питань під припущенням, що буде наступна реакція:

• Якщо конкурент, швидше за все, відповість,
  • які варіанти конкурент буде активно розглядати;
  • який варіант конкурент швидше за все вибере?

Дослідження авторів свідчить про те, що конкуренти, швидше за все, розглянуть два-три варіанти. Крім того, вони припускають, що можна отримати багато розуміння, щоб передбачити ймовірну реакцію конкурента, якщо наша команда зможе поставити себе на місце суперників, продумуючи (а) кількість ходів, які суперник, ймовірно, дивиться вперед, і (б) конкретні показники, які конкурент, ймовірно, буде використовувати.

Загалом, рамки Coyne та Horn забезпечують чудову серію підказок для розгляду того, чи очікуються реакції конкурентів на вашу нову стратегію зростання та які дії, ймовірно, будуть розглянуті. Але якщо конкурент, ймовірно, буде реагувати на нашу нову стратегію зростання, питання в тому, який наш наступний крок? Тут нам потрібно повернутися до можливостей, які самі по собі динамічні.

Динаміка можливостей

Незважаючи на десятиліття лідерства в галузі та велику площу А, на початку 1990-х років ціна акцій IBM знизилася, 60 000 співробітників були звільнені, а Уолл-стріт списала компанію. (Харрельд та ін. (2007)). Як водій, що застряг у піску, керівники IBM думали, що якщо вони трохи довше крутять свої шини, використовуючи ті ж перевірені і справжні стратегії та ресурси, вони зможуть відновити лідерство на ринку та знову рухатися вперед. Луї Герстнер, який став генеральним директором IBM в 1993 році, сказав, що компанія втратила свій ринок на початку 1990-х років, оскільки «всі можливості [IBM] були бізнес-моделі, яка дико не в ногу з реаліями ринку». (Герстнер (2002), стор. 123). У розділі 7 «Впровадження: внутрішній погляд на організацію» ми описали, як успішні компанії закріплюються ресурсами, можливостями та активами, які зробили їх успішними, і стають поза зв'язком зі зміною цінностей клієнтів. Ця точка зору була підтримана дослідженнями Чандлера, де він виявив, що успішні компанії, як правило, дотримуються тих самих стратегій та компетенцій, які принесли їм успіх, і все ж вони є фатальними в довгостроковій перспективі. (Чандлер (1990)).

Harreld et al. описали, як керівництво IBM використовувало динамічні можливості для переосмислення себе та відновлення та підтримки лідерства на ринку. Динамічні можливості вимагають від керівників компаній першого «сенсу» або передбачення можливостей на ринку. Для IBM це означало виявлення нових ринкових можливостей через дослідження та навчання. Герстнер, новий генеральний директор IBM, прогнозував, що протягом наступного десятиліття «клієнти будуть все більше цінувати компанії, які можуть надавати рішення-рішення, які інтегрують технології від різних постачальників і, що ще важливіше, інтегрують технології в процеси підприємства». (Гернтер (2002)).

Хоча передбачення нових пропозицій щодо цінності клієнтів необхідно для міцного позиціонування, виконання є ключем до надання вартості та захоплення ринку. Організація з динамічними можливостями здатна швидко та ефективно коригувати та реструктуризувати свої внутрішні ресурси, можливості та активи для охоплення очікуваних можливостей. Внутрішній аналіз можливостей фірми Герстнера виявив, що IBM має розумних і талановитих співробітників і що її проблеми були не з її технологією. Основна проблема полягала в тому, що IBM не вдалося побудувати і налаштувати пакети ресурсів, можливостей і активів, необхідних для задоволення потреб мінливого ринку. IBM використовувала та переналаштувала свої ресурси і, в процесі, забезпечила тип цінності, бажаний клієнтами - цінність, яка була рідкісною на ринку і не могла бути легко імітована конкуренцією. Крім усього іншого, вони створили внутрішню технологію комп'ютерного програмного забезпечення з «відкритою архітектурою, інтегрованими процесами та системами самоуправління», щоб допомогти співробітникам IBM краще спілкуватися всередині компанії та швидко реагувати на потреби клієнтів. Зміна способу управління інформацією всередині IBM змінила внутрішні можливості та активи компанії, перетворивши ринковий бренд з комп'ютерного обладнання на бізнес комп'ютерних послуг. (Харрельд та ін. (2007)). Коротше кажучи, IBM створила сильну зону А, конкурентну перевагу.

Компанії, які передбачають або «відчувають» зміни в цінності клієнтів і мають динамічні, а не статичні внутрішні можливості, отримують і підтримують переваги області А. Коротше кажучи, модель 3-Circle змінюється, оскільки організації передбачають зовнішню клієнтську цінність, динамічно змінюючи свої внутрішні компетенції.