8.2: Джонсон і Джонсон Стент - Ідеальний ринково-динамічний шторм

Last updated
Save as PDF

Page ID: 9333

Anonymous
LibreTexts

$ \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } $ $ \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} $$\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $ \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$ $ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$ $ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$ $ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$ $ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$ $ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$ $ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $ \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$ $ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$ $ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$ $ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$ $ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$ $ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$ $ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$

Johnson & Johnson (J & J) розробили перший робочий «стент», невеликий медичний інструмент, який може бути використаний для пацієнтів з блокадою артерій замість операції на відкритому серці. Крихітний металевий «ешафот», який вставляється в артерію під час процедури балонної ангіопластики, стент значно скорочує темпи руйнування артерії після ангіопластики і, як наслідок, знижує ймовірність подальшої екстреної операції. Цей випадок базується на акаунтах в ЗМІ та особистих дискусіях з лікарями та іншими медичними працівниками. Основні ресурси включають Уінслоу (1998), Таллі (2004, 31 травня), Гурель (2006, 24 липня), Йоханнес (2004, 1 вересня), Бертон (2004) та Камп (2010, 10 лютого).

Протягом 7 років наприкінці 1980-х та початку 1990-х років J&J інвестував у дослідження та розробку стента та склав дослідження, необхідні для отримання схвалення регуляторів. Продукт мав негайний успіх, швидко створивши ринок 1 мільярд доларів, хоча стент був занадто новим, щоб покрити медичним страхуванням. Піонером у розробці, J&J займав заслужене 90% цього ринку в 1996 році. Тільки цей продукт становив значну частку операційного доходу гіганта споживчих продуктів. Лікар клініки Клівленда Ерік Топал описав стент J&J Palmaz-Schatz як «зміна кардіології та лікування коронарно-артерійної хвороби назавжди». Незважаючи на весь цей успіх, до кінця 1998 року J&J втратив всі, крім 8% своєї частки ринку.

J&J зіткнувся з декількома проблемами після введення стента на ринок. По-перше, стент J&J Palmaz-Schatz спочатку був настільки успішним, що попит істотно перевищував пропозицію. Як результат, однією з початкових проблем компанії було створення достатньої кількості стентів для задоволення попиту. Крім того, дві інші ініціативи споживали значну увагу та ресурси компанії. Щоб полегшити його перехід до медичних пристроїв, J&J придбав ангіопластику повітряної кулі виробника Cordis, злиття зробило особливо складним завданням підприємницької культури Cordis, яка конфліктувала з культурою J&J зверху вниз. Крім того, J&J виділяла значні ресурси для лобіювання страхової галузі для отримання страхового покриття для стента. При введенні компанія оцінила стент у 1,595 доларів, що є значним новим витратом для лікарень, які не були покриті існуючими рівнями відшкодування за процедури ангіопластики.

Відповідь клієнта

Хоча лікарі (і, відповідно, їхні пацієнти) були задоволені початковою роботою стента, адміністратори лікарні мали труднощі з його вартістю. Незважаючи на тиск лікарень на цінові перерви, J&J стояв за ціною 1595 доларів. Компанія не давала б знижок за кількістю, вимагаючи від багатьох лікарень нести нові, значні бюджетні витрати на стент. Багато лікарень відчували, що J&J, що сприймається як фірма споживчих товарів (компанія «дитячий шампунь») та новачок на ринку медичних інструментів. Вони відчували, що J&J тримає лікарні в заручниках, згинаючи свою цінову силу.

Вивчення ринку

Оскільки J&J зосередилася на нарощуванні потенціалу, лобіюванні страхової галузі та інтеграції нової фірми з зовсім іншою культурою, компанія не змогла відповісти на відгуки лікарів щодо вдосконалення стента першого покоління. Оригінальний стент J&J був тільки одного розміру (близько 5/8 дюйма) і був виготовлений з відносно негнучкого, голого металу. Лікарі швидко навчилися і висловили дуже чітку потребу в стентах різного розміру та гнучкості для підвищення зручності використання.

Відповідь конкурента

J&J побудував чесну перевагу в піонерському ринку стентів, але компанія також заплатила ціну, яку часто заплатив новатор першого двигуна. Компанія здійснювала продукт шляхом досліджень, розробок та затвердження регуляторів, створюючи як базу знань, так і ринкові можливості для інших швидких послідовників. Звертаючи пильну увагу на реакцію ринку на однорозмірний, голий метал J&J стент, подальший успіх конкурента Guidant на цьому ринку був побудований на ранніх дослідженнях і розвитку ринку інвестицій і навчання J&J: (а) Guidant зміг розробити більш гнучкі стенти, які лікарі були вимогливі, (б) Керівництво та інші конкуренти отримали вигоду як від фундаменту J&J, так і від лікарів, що штовхають FDA прискорити процес затвердження нових стентів, і (c) J&J був успішним у досягненні $2,600 збільшення страхового покриття для процедур ангіопластики, щоб покрити вартість стента рівно один за день до того, як компанія Guidant представила свій новий стент-продукт на ринку США.

Розуміння потреб ринку

Подальша драматична втрата частки ринку J&J виникла внаслідок значного запасу обурення, яке створилося завдяки його проведенню лінії на його цінній точці $1,595 та його нездатність адекватно вирішувати проблеми лікаря щодо гнучкості та простоти використання. Поведінка J&J була зумовлена твердою вірою в його ціноутворення (яке пізніше було підтверджено ціноутворенням конкурентів) та розподілом ресурсів для інших завдань. Лікарі та лікарні інтерпретували очевидну відсутність чуйності компанії на нерозуміння потреб цього нового ринку. Хоча J&J був певним чином жертвою жахливої удачі, зрештою, сприйняття клієнтом того, як фірма реагує на свої обставини, є реальним визначальним фактором її частки на ринку.

Історія J&J не розповідається ні про ситуацію компанії на ринку стентів (вони з тих пір продовжували інновації та ефективно конкурувати на цьому ринку), ні зосередитися на чудовій ідеї, яка пішла наперекосяк. Натомість сказано, щоб проілюструвати крайній приклад циклів імітації інновацій, які Діксон описує у своїй моделі конкурентної раціональності, а також той факт, що найшвидший учень на ринку часто отримує перевагу. Крім того, це дозволяє розглянути, як модель 3-Circle захоплює таку динаміку.