6.5: Вивчення п'яти імперативів зростання

Оцінка стратегічного позиціонування має вирішальне значення для висвітлення стратегічних пріоритетів для компанії. Крім того, з'являються деякі тактичні ідеї, які можна виправити простим способом. Основні імперативи зростання можна узагальнити наступним чином:

• Виправте очевидні, критичні недоліки (області E, D)
• Застигніть область B
• Нейтралізувати область C
• Зменшити і усунути, або пожвавити, поточні площі E і D розміри
• Побудуйте та захищайте територію A

Мета аналізу 3-Circle полягає в тому, щоб використовувати розуміння з початкового, структурованого аналізу зворотного зв'язку з клієнтами в попередній набір ідей або мозкових штурмів про зростання. Ми забезпечимо систематичне проходження цих ідей. Малюнок\(\PageIndex{1}\) підсумовує аналіз перших чотирьох імперативів зростання.

Малюнок\(\PageIndex{1}\): Імперативи зростання 1 через 4

Імператив зростання 1: Виправлення недоліків (області E і D)

Як ми підкреслюємо протягом всієї книги, цінність клієнта підвищується (за допомогою чисельника співвідношення вартості), гарантуючи, що продукт суттєво забезпечує і перевершує очікування. Іноді виникають дуже фундаментальні питання, які виникають в дослідженнях та аналізі, які свідчать про очевидні зміни - наприклад, горезвісні низько висячі плоди. Зверніть увагу, що такі ідеї відбуваються як для суттєвих змін у якості, так і для основних питань, про які наша нинішня перевага не повідомляється ефективно. Кілька прикладів включають суттєво мінливі переваги та уточнення сприйняття клієнтів.

Суттєво змінюються переваги

У роботі Майкла Портера над конкурентною стратегією та ланцюжком створення вартості він зазначає приклад виробника шоколаду, який продає готовий продукт кондитерському виробнику в барах.Porter (1985). По суті, вивчення вхідної логістики та операцій замовника (тобто реальних процесів і потреб) призвело до відкриття того, що виробник шоколаду витрачав час на затвердіння і упаковку шоколаду, коли кондитерському виробнику довелося його переплавити після прибуття. Кожен виробник заощадив час і гроші, коли виробник шоколаду почав поставляти продукт в рідкому вигляді. Це ілюструє реальність у більшості відносин фірми-клієнтами - дуже часто існують можливості для підвищення вартості (іноді для обох сторін), які напрочуд пов'язані з базовим блокуванням та вирішенням, а не значними інноваціями. Domino's зазнав збільшення доходу та операційного прибутку на 18% і 28% відповідно в першому кварталі 2010 року після повідомлення в своїй рекламі, що реагує на невдоволення споживачів своїм рецептом піци вдосконаленим продуктом.Solsman і Ziobro (2010, 4 травня); Bryson (2010). Аналогічним чином, горезвісна репутація Microsoft контролюючої, складної та ненадійної операційної системи була пом'якшена введенням Windows 7, яка була розроблена з рекламою, в якій користувачі пояснили, як нова операційна система інтегрувала свої ідеї для вдосконалення. «10 речей Microsoft Did» (2010, Березень 4). Нарешті, Hyundai є відмінним прикладом фірми, колись характеризувалася значною диспропорцією, яка істотно поліпшила свої позиції. У складному ринку 2009 для автомобільної промисловості Hyundai збільшив продажі понад 6% у Сполучених Штатах, покращивши частку ринку до 4,3% з 3,0% в 2008 році з істотними змінами в дизайні автомобілів, гарантії та інтеграції платформи для поліпшення часу циклу. Ohnsman і Cha (2009, 28 грудня); Saad and Hill (2010, 25 лютого). Малюнок\(\PageIndex{2}\) ілюструє бажаний зрушення Hyundai на карті вартості галузі, особливо з акцентом на нові, більш елегантні конструкції автомобілів.

Роз'яснення сприйняття клієнтів

Значне розуміння аналізу зростання 3-Circle полягає в тому, що елементи, які з'являються в області E, які є неправильним сприйняттям, можуть бути виправлені за допомогою комунікацій. Ми не претендуємо на те, що першими виявили певні типи помилкового сприйняття на ринку, які можна виправити. Розумним прикладом цього є класична рекламна кампанія журналу Rolling Stone «сприйняття проти реальності» у 1980-х та 1990-х роках, яка прагнула виправити неправильне сприйняття основних рекламодавців про те, що читацька аудиторія журналу складалася насамперед з хіпі. Оголошення представляли собою дві повні сторінки - ліву сторінку під назвою «сприйняття» та праву сторінку під назвою «реальність», кожна з яких представляла уявлення про попередніх та нових читачів відповідно. Одна з найвідоміших версій оголошення мала ліву сторінку із знаком миру та праворуч - орнамент капота Mercedes-Benz. Аналогічно, SC Johnson в даний час відбивається від давнього сприйняття свого продукту для чищення меблів Pledge, що він залишає накопичення воску, вказуючи, що продукт навіть не має воску в ньому! (Рядок тегу: «Без воску. Ніякого нарощування».) Сюрпризи в сприйнятті клієнтів є дуже поширеним результатом у проектах стратегії зростання 3-Circle, що створює значні можливості для зростання. Ми детально розглянемо фармацевтичну справу в розділі 9 «Резюме: стратегія зростання в 10 кроків», в якому фірма виявила і відповіла на важливі медичні помилки про результати їх препарату і системи керованої допомоги.

Малюнок\(\PageIndex{2}\): Репозиціонування карти цінностей «Рідинна скульптура» Hyundai Sonata

Імператив зростання 2: затвердіння та оновлення області B (точки парності)

Точки паритету - це ті виміри вартості, які, як очікується, матиме ваша пропозиція. Ноутбуки мають мінімум 3 або 4 гігабайти місця на жорсткому диску і 32 мегабайта оперативної пам'яті. Ці основні вимоги раніше були набагато нижчими. Запис Вікіпедії для Закону Мура (який описує експоненціальне зростання можливостей цифрових пристроїв) вказує на те, що обсяг пам'яті жорсткого диска - стандартна функція персональних комп'ютерів - виріс з 0,01 гігабайт у 1985 році до 1000 гігабайт у 2010 році. (http://en.Wikipedia.org/wiki/Moore’s_law). Питання тут полягає в тому, що навіть точки паритету еволюціонують і рухаються. Повертаючись до шести уроків про атрибути з розділу 4 «Значення вартості», існує динамічна модель створення цінності на ринках, яка починається зі стимулу фірми спробувати щось нове - наприклад, нову функцію з доданою вартістю, як камера на мобільному телефоні. Як тільки ринок знаходить значення в цій функції, він стає точкою паритету, тобто основним очікуванням ринку. Але фірмі важливо стежити за цим, оскільки деякі фірми можуть продовжувати вдосконалювати його, наприклад, покращуючи якість зображення або дозволяючи збільшити ємність відео або полегшити обмін. Це не означає, що всі зусилля для поліпшення точок паритету повинні бути імітовані без урахування цінності, яку клієнти отримують від нього. Натомість більш загальним моментом є систематичний погляд на атрибути області B, щоб гарантувати, що ваша пропозиція не ковзає за цими ставками столу.

Імператив зростання 3: Нейтралізувати область C (C → B або C → A)

У звичайному процесі конкуренції на вільному ринку одним з найбільш фундаментальних принципів є те, що успішні пропозиції імітуються, якщо вони не захищені юридично або унікальними ресурсами, можливостями та активами. McDonald's зазнав успіху в імітації як кави вищої якості, так і, певною мірою, досвіду споживання магазинів Starbucks, за значно нижчими цінами. Програма маркетингових комунікацій McDonald's включає рекламний щит з величезним написом «чотири бакси німий», із зауваженням у дужках нижче («зараз подає еспресо») та логотипом золотих арк у нижньому правому куті. За іронією долі, конкурент McDonald's аналогічно переслідував стратегію імітації настільки екстремальну, що вони зображують нахабного Burger King (з усміхненою пластиковою маскою), що вривається в корпоративну штаб-квартиру McDonald's, щоб викрасти таєм Burger King хоче, щоб ви знали, що ви отримуєте точно такий же продукт, з однією різницею: ціна $1,00, а не $1,99. Кожна з цих дій буде прагнути безпосередньо позиціонувати на південь від конкурента на карті вартості, по суті, зі стратегією знаменника (ціни). Ми можемо подумати про три стратегії, пов'язані з нейтралізацією зони C:

• Рівне значення: Зіставте переваги конкурентів просто нейтралізувати їх як унікальну перевагу. Стратегії, які прагнуть нейтралізувати область C, можуть бути такими стратегіями, в яких фірма прагне перетворити атрибути зони C конкурента (їх точки різниці) на атрибути зони B (точки паритету). Наприклад, Verizon був дуже агресивним щодо просування переваги свого покриття мобільних телефонів, з кампанією, побудованою навколо сили своєї карти покриття щодо AT&T У жорстокій рекламній битві AT&T відповів натурою на час, прагнучи зробити покриття предметом зони B. Крім того, AT&T витратила 2 мільярди доларів на вдосконалення своєї мережі в 2010 році. У кампанії був певний показник успіху, оскільки AT&T підібрав нових користувачів, хоча, схоже, ці прибутки надійшли від менших операторів, таких як Sprint та T-Mobile, а не Verizon.Fredrix (2010). Зауважте, що хоча стратегія вирівнювання цінності за окремими атрибутами не створює вищої переваги, вона усуває причину невибору бренду, що може мати потужний вплив на вибір клієнта.
• Краща цінність. Фірма може натомість прагнути перестрибнути конкурента за вартістю. Один із способів зробити це - відповідати перевагам зони C конкурента, але за нижчою ціною. Це ілюструється кричущими, жартівливими зусиллями Burger King буквально дублювати бутерброд зі сніданком McDonald's, але запропонувати його за значно нижчою ціною (знову ж таки, належна стратегія позиціонування на півдні на карті вартості). Крім того, фірма може нейтралізувати перевагу конкурента, розробляючи чудові переваги за тією ж ціною (стратегія належного сходу). Східні стратегії, як правило, передбачають додавання продуктів або послуг з доданою вартістю, які конкуренти не пропонують або не можуть запропонувати. Приклади цього включають Infiniti з «Around View Monitor» з камерами з усіх боків автомобіля, Дроїд Motorola-Verizon, що перевершує функції iPhone Apple AT&T за аналогічною ціною, виробник комп'ютерів з чудовою гарантією або фірма споживчих продуктів, яка додає на 30% більше обсяг товару в упаковці ніж у конкурента, але за тією ж ціною.
• Живи і дай жити. Хоча ми можемо бачити перспективи поліпшення клієнтської цінності та вибору в нейтралізації зони С конкурента, більша оцінка, по суті, повинна полягати в тому, чи перевищують переваги такої стратегії витрати для фірми. Можуть бути переваги області C, які, природно, належать конкуренту і будуть занадто дорогими, щоб спробувати відповідати. Наприклад, нагадайте у розділі 2 «Вступ до аналізу 3-кола», що, хоча стандартизоване тестування було економічно доцільним доповненням для Гленвью нової церковної школи (і конкурентної обов'язкової), було б дуже важко і дорого для Glenview New Church спробувати імітувати широку навчальну програму державної школи ( за межі ядра). Важливо, щоб аналіз витрат і вигод застосовувався дисципліновано, щоб відповідати або імітувати переваги конкурента. Критерії оцінки бажаності такої імітації включали б не тільки інвестиції та ймовірну фінансову віддачу, але й відповідність ходу поточному позиціонуванню та стратегії та ймовірність спровокувати конкурентну реакцію. Для лідера частки ринку крок до імітації дій меншого аутсайдера може просто привернути більше уваги до андердога.

Імператив зростання 4: Зменшити або усунути неоцінені вигоди

Емпіричні дослідження Кіма та Моборня (2005) щодо ціннісних інновацій та стратегії блакитного океану виявили важливий елемент стратегії, який раніше не обговорювався. Вони знайшли фірми, які змогли знайти зростання навіть у висококонкурентних галузях, зменшуючи або навіть усуваючи атрибути чи вигоди, які клієнти цінують менше, та інвестуючи в значне поліпшення найважливіших цінностей. Приклад адаптований на малюнку\(\PageIndex{3}\), що зображує стратегію програмного забезпечення для особистих фінансів компанії Quicken, яка була введена на існуючий ринок 42 потужних, але дуже складних і складних у використанні програмних продуктів. Скотт Кук, засновник Intuit, розглядав ці продукти, але також мав на увазі позиціонування проти найпростішого з усіх продуктів фінансового менеджменту - олівця! Як\(\PageIndex{3}\) показано на малюнку, цінність Quicken полягала в простоті використання, але еквівалентній потужності щодо програмних пакетів дня, але він підтримував переваги швидкості та точності перед олівцем. Компанія спростила продукт, видаливши багато складних функцій і використовуючи просту мову. Простіший продукт також коштує дешевше, ілюструючи основний принцип у концепції Кіма та Моборня (2005) «ціннісних інновацій» - що компанії створюють значні прибутки у вартості, зосереджуючись на створенні кількох переваг, які цінують клієнти, і усунення або зменшення тих, які менш цінуються. Усунення деяких переваг може знизити витрати, що призводить до зниження цін, а також. Малюнок\(\PageIndex{3}\) ілюструє ту саму стратегію позиціонування Quicken, що і на карті значень.

зростання імператива 5: будувати і захищати площу

Модель 3-Circle забезпечує простий спосіб пояснити суть конкурентної стратегії: мета полягає в тому, щоб побудувати область А відносно області С. Прагнення скоротити область C може бути частиною цієї стратегії. Але будівництво Area A є кодовим словом для розуму d'être для будь-якого бізнесу - яку справді унікальну цінність ви приносите у світ? Проаналізувавши клієнтську цінність і класифікувавши вартість за допомогою семи категорій в рамках, ви знайдете різні способи думати про те, як побудувати відмінну цінність в області А. Як показано на малюнку\(\PageIndex{4}\), в моделі 3-Circle є ряд областей, які забезпечують джерела цінності на яка площа А може бути побудована.

Малюнок\(\PageIndex{3}\): Інновація Quicken: зменшення складності Джерело: адаптовано з «Створення нового ринкового простору», В.К.Кім і Р.Моборн, 1999, Harvard Business Review (січень-лютий), 83—93.

Малюнок\(\PageIndex{4}\): Імператив зростання 5: Площа забудови A

Точки парності храповика (область B → Площа A)

Компанія JetBlue була заснована на унікальному пасажирському досвіді. Спираючись на оригінальну модель Southwest Airlines регіональної авіакомпанії hub-to-hub з акцентом на низьку вартість, JetBlue захопив значні унікальні розміри вартості, приймаючи стандартний досвід польоту та підвищуючи комфорт та хвилювання пасажирського досвіду. В одній з ранніх рекламних оголошень - гумористичному «макетному» - співробітники JetBlue пояснюють, для різних основних послуг, що коли клієнти просять їх щось зробити (наприклад, посадити їх разом з іншим пасажиром), вони насправді це роблять. Тому, коли пасажир попросив навушники, «Я підчепив його», - зазначає стюардеса. Це пародія на уявлення про те, що багато існуючих авіакомпаній часто не в змозі задовольнити найосновніші з очікуваних послуг. Проте відмінна цінність JetBlue полягає в тому, щоб взяти комерційний досвід у польоті та значно покращити його. Фірма шукає дуже орієнтованого на пасажирів досвіду польоту від своїх обслуговуючого персоналу, і має як зручні шкіряні сидіння, так і розважальні системи для кожного пасажира на кожному рейсі. Це класична ілюстрація прийняття стандартних атрибутів у загальній ціннісній пропозиції та підштовхування їх до нових рівнів підвищення вартості способами, що вимагають значних інвестицій. Щоб така стратегія працювала, атрибути або вигоди повинні бути (а) принципово важливими для клієнтів та (б) достовірно диференційованими серед конкурентів. За певних обставин можуть бути можливості для диференціації, оскільки галузь (як фірми, так і клієнти) настільки звикла до своїх точок паритету, що всі приймають певні рівні вартості, як дано. Отже, коли Wal-Mart приймає свій стандартний макет у магазині, який був практично однаковим (і подібним до інших конкурентів масового торговця) протягом десятиліть і покращує кольори, макет та орієнтацію на моду, результат - чудовий контраст, який загострює цінність, яку клієнти отримують від його низької ціни Площа А. в сумі, підвищуючи рівні атрибутів області B для покращення області А часто є процесом вивчення досвіду клієнта навколо існуючих атрибутів, а потім виявлення того, як створити новий досвід.

Знайти значення в старих ідеях, які працювали в один час (область D → область A)

Якщо ми класифікуємо атрибут або вигоду в зоні D, це означає, що цей вимір вартості є або був спільно вироблений кожною фірмою, але що він знаходиться поза колом замовника. Цілком можливо, що в таких відставлених атрибутах все ще існує значення. Визначення того, чи може бути там цінність, однак, вимагає певної майстерності в дискримінації. Є приклади повернення цінностей, які були успішними, як у автомобільних компаніях, які повертають старовинні автомобілі або впроваджують класичні елементи дизайну в сучасні автомобілі. Ми можемо подумати про категорію цінності, яка, можливо, вийшла зі стилю, але насправді є досить класичною, щоб мати апеляцію до певних споживачів у кожному поколінні - наприклад, простота та елегантність архітектури Френка Ллойда Райта. Kmart створив точку відмінності, повернувши можливість відкладення, коли важкі економічні часи, встановлені ще в 2008 році, і в результаті це отримало багато позитивної преси. У статті Wall Street Journal 2008 року Марк Снайдер, головний маркетинговий директор Kmart, зазначив: «Хоча це не сексуально, розбіг став великою ідеєю в Kmart в ці свята» Мохаммед (2010, 2 березня). Аналогічно, у великих банках переведення в готівку чеків не було дуже затребуваною послугою, оскільки споживачі, як правило, депонують чеки та електронні депозити. Оскільки конкуренція за середнього класу та заможних споживачів загострилася, деякі банки шукали бізнес в інших місцях, виявивши дуже великий сегмент «небанківських» або «недобанківських» споживачів, які не мають стосунків з банками, але витрачають понад 11 мільярдів доларів на рік у фінансових установах, які чекають готівкою. (Карнс (2007, березень)). У відповідь Key Bank експериментував з чек-готівковими послугами в різних відділеннях роздрібних банків, зі специфічною технологією ідентифікації клієнтів та надання інших послуг для грошової економії, в якій беруть участь багато клієнтів.

Знайти прихований капітал в області E (область E → область A)

Як зазначалося раніше, існує кілька інтерпретацій області Е. Перший, до якого ми зверталися раніше: Є деякі виміри цінності, які можуть бути важливими і на яких ми не виправдовуємо очікувань. Стратегія таких розмірів полягає у виправленні очевидних проблем, щоб звести нанівець недолік (високий пріоритет). Але інший, більш тонкий елемент області E (те саме з D і F) полягає в тому, що він може містити розміри вартості, які в даний час занижені ринком. Кілька прикладів було згадано протягом цієї книги. Після першого введення функція «Тефлонове покриття» була швидко переведена до статусу Area E, оскільки споживачі не зв'язалися зі значенням знежиреного приготування їжі, як проводилася оригінальна акція. Проте, коли ця функція була підключена до більш важливого значення (простота очищення, економія часу), тефлонове покриття стало миттєвою сильною стороною різниці. Аналогічно, раніше ми згадували про зростання Tang до популярності в Азії та інших місцях, оскільки фірма використовувала впізнаваність бренду завдяки інноваціям в упаковці, які краще пов'язані з потребами клієнтів.

Загальне поняття тут полягає в тому, що фірма може виявити в зоні E приховані активи, які можуть - з невеликими додатковими зусиллями - добре з'єднатися з цінностями клієнтів. У класичній статті Harvard Business Review Наріман Дхалла і Соня Юспех наводять багато прикладів фірм, які відмовилися від певних активів бренду, припускаючи, що вони перебували в зрілій фазі життєвого циклу продукту.Dhalla і Yuspeh (1976). Вони наводять випадок зубної пасти Ipana, наприклад, яку віддали за мертвих її корпоративним батьком і продані дрібним інвесторам. Нові власники згодом виробляли здорові продажі для переробленого продукту з тією ж упаковкою та брендом, а пізніші дослідження показали 1,5 мільйона регіональних користувачів бренду. Більш пізні приклади того ж явища відбулися в моді, з успішним повторним впровадженням брендів Vionnet і Marimekko, кожен давно піонерів у галузі і тепер відчуває нову енергію завдяки новому володінню. (Бінклі (2009, 6 листопада); Сайнс (2004, 26 квітня).

Іноді організація може не усвідомлювати силу своєї нинішньої пропозиції. У раніше наведених роботах по декоммодітизації, Рейнген і Боуман пропонують приклад Signode Corporation, виробника сталевої обв'язки для промислового застосування.Rangen and Bowman (1992). У дослідженні клієнтів компанія виявила, що певний сегмент клієнтів ставить високу цінність на свою комплектну пропозицію обв'язувального обладнання, витратних матеріалів та інженерних послуг. По суті, унікальна цінність пакетування була невідома фірмі, яка припускала, що це неважливо в обчисленні рішення замовника. За оцінкою фірми (до дослідження), це був, по суті, елемент області E, який не вважається особливо впливовим у рішеннях клієнтів. Відкриття того, що це було важливіше для деяких сегментів клієнтів, ніж перша думка, призвело до більш чіткої сегментації ринку і більш вигідної цінової політики.

Експлуатуйте слабкість конкуренції (область F → область A)

Як зазначалося раніше, існують ризики, пов'язані з атакою конкурента на слабкість і потенційно використання цієї слабкості в силу або точку відмінності. Однак стратегія може бути, швидше за все, зроблена тоді, коли конкуренту буде важко або невигідно слідувати. Недавньою ілюстрацією є використання Southwest Airline зборів за багаж, введені застарілими авіакомпаніями, такими як United, Delta та Continental Southwest протистояв цьому кроку непохитною відмовою ввести збори за перші дві перевірені сумки та гумористичну рекламну кампанію, побудовану навколо теми «Сумки Fly Free». Хоча дебати послідували щодо рішення Південно-Західного заходу уникнути значних доходів, які збирають інші авіакомпанії, компанія вказує на її прибутки в пасажирських милі та коефіцієнті навантаження, кожен на диво збільшився на 9% і 11% відповідно в серпні 2009 року. Бахман (2009, 14 жовтня); Associated Press (2010, 3 травня). Південно-Західний виконавчий директор Кевін Крон відображає рішучість компанії дотримуватися політики без плати, зазначивши: «Якщо ми намагаємося змусити людей подорожувати, ми, мабуть, повинні дозволити людям взяти валізу».

Досліджуйте та використовуйте пробіл (область G → область A)

Одним із захоплюючих вимірів моделі 3-Circle є той факт, що вона графічно ілюструє реальність, яку ми часто втрачаємо з поля зору щодня: що клієнти завжди мають незадоволені потреби або потреби, які не були повністю задоволені. На ринку пральних порошків майже 7 мільярдів доларів компанія Procter & Gamble (P&G) змогла досягти значних успіхів у частці ринку для свого бренду Gain, спочатку представленого в 1969 році як господарське мило, кероване ферментами, для складних плям. Зовсім недавно більш глибоке вивчення потреб споживачів виявило потужний, якщо дещо очевидний заднім числом, висновок про те, що споживачі рухаються у виборі прального порошку стільки ж, чим вони пахнуть, як миючий засіб очищає. Насправді аромат пов'язаний особливо добре для етнічних сегментів, таких як латиноамериканці. (Байрон (2007, 4 вересня)). Репозиціонування бренду навколо аромату було надзвичайно успішним, оскільки Gain підняв 3 процентні пункти частки ринку, що оцінюється в 198 мільйонів доларів щорічно, і бренд став 23-м мільярдним брендом P&G. У подібному ключі взуття Crocs довелося протистояти давньому диспропорції, що її взуття була потворною, звертаючи увагу на комфорт взуття з темою «відчуй любов» (див. Рис.\(\PageIndex{5}\)). Дохід Croc збільшився на 24% у 1-му кварталі 2010 року, порівняно з результатами 2009 року, із покращенням чистого доходу на 28 мільйонів доларів США. (Янг (2010, 20 квітня); Бізнес-провід (2010, травень).

У кожному з цих випадків фірми не виявляли потреб, про які вони ще не знали. Різниця тут полягає в тому, що як тільки фірми зрозуміли важливість цих цінностей, у кожному конкретному випадку вони запитували, як вони могли б ефективніше задовольнити ці потреби або зв'язатися з ними. Коротше кажучи, ці зусилля не були оформлені як технології в пошуках ринків, а натомість розумілися як потреби клієнтів у пошуках рішень. Це дуже важлива відмінність.

Тема мозкового штурму навколо незадоволених потреб є досить важливою (і складною), і існує ряд корисних джерел, які глибоко занурюються в цю тему. На наш погляд, деякі з найбільш корисних рамок можна знайти в роботі Еріка фон Гіппеля (1988) над інноваціями, вивчаючи провідних користувачів; Проникливий розділ Рао і Штекеля (1998) про вивчення незадоволених потреб клієнтів; Крістенсен та ін. (2007) рамки про «робочі місця» клієнтів; і Макміллан і Макграт (1998) дослідження ланцюг споживання замовника. Огляд цих підходів виходить за рамки поточної роботи, але ми запропонуємо коротке, конкретне розуміння, яке ґрунтується на нашому попередньому охопленні розуміння глибших цінностей клієнтів. Розглянемо фірму, яку ми будемо називати David, Inc., яка конкурує в галузі електронної комерції, працюючи з мільярдними клієнтами в цільовій галузі. Конкурентом є Goliath Corp., винахідник сучасної технології, що використовується в промисловості. Наш аналітик David, Inc. (назвемо його Дейвом), провів аналіз стратегії зростання 3-Circle з сильною схильністю до того, що для того, щоб виграти бізнес від Голіафа, було б критично зменшити та розподілити витрати клієнтів на них, відповідати протоколам безпеки та практикам управління, а також скоротити складність і час. Хоча ці очікування є точними на певному рівні, поглиблені інтерв'ю з клієнтами мали вражаючий вплив на мислення Дейва:

Отже, що ми дізналися, розмовляючи з клієнтами? БАГАТО. Новини спалахують — аналітики пишуть про функції та можливості, а не про потреби клієнтів. Якщо ви хочете дізнатися, що насправді відбувається, запитайте клієнта - він із задоволенням розповість вам... Я думав, що все це стосується технологій та можливостей. Звичайно, технологія важлива, але те, що клієнти дійсно шукають, - це партнерство.

Малюнок\(\PageIndex{5}\): Реклама Crocs

Потенційні клієнти в кінцевому підсумку передали, дуже відверто, що вони втомилися від того, щоб до них ставилися як до «полоненої аудиторії» від Goliath Corp. Розчарування було таким, що коли одного віце-президента з фінансів для потенційного клієнта запитали: «Що найважливіше в постачальнику технологій?» вона відповіла: «Можливість легко замінити їх». Віце-президент з інформаційних технологій (ІТ) несподівано відповів на те ж питання: «Здатність допомогти нам рухатися швидше». Замість того, щоб турбуватися про функції, пропоновані постачальником, він в кінцевому підсумку був стурбований тим, що його репутація була на лінії в отриманні ІТ-інфраструктури до точки, де вона може йти в ногу, а не обмежувати швидкість, з якою його фірма вела бізнес. Ці глибші ідеї та розчарування Area G дали команду David, Inc., нове натхнення. Замість того, щоб засмучуватися нездійсненним завданням розсадити домінуючого конкурента, команда розробила стратегію з переконанням, що існують способи спокійно та ефективно співпрацювати з клієнтами. Бізнес може бути взятий від Goliath Corp. не як чисте позиціонування зниження витрат (хоча це було важливо), а в більш широкому плані з точки зору швидкого переходу до рішень наступного покоління та розширення типів інформації, яка може бути переміщена в електронному вигляді в інтересах партнерства та допомоги клієнтам підтримувати темпи ведення бізнесу.