1.3: Глава 3 - Бізнес-моделі
- Page ID
- 105349
Цілі навчання
Після завершення цієї глави ви зможете
- Опишіть, що таке бізнес-модель
- Проаналізуйте існуючі та пропоновані підприємства, щоб визначити, які бізнес-моделі вони застосовують та які бізнес-моделі планують застосовувати
- Розробка та аналіз альтернативних бізнес-моделей для нових підприємницьких підприємств
Огляд
У цьому розділі вводиться поняття бізнес-моделі. Досліджено одну з концепцій бізнес-моделі, зокрема Canvas бізнес-моделі, як спосіб концептуалізації та категоризації елементів бізнес-моделі.
Малюнок 5 — Бізнес-модель (ілюстрація Лі Суонсона)
Що таке бізнес-моделі?
Магретта (2002) описав бізнес-моделі як «історії, які пояснюють, як працюють підприємства» (стор. 87), а Остервальдер, Пінгер і Кларк (2010) зазначили, що вони розкривають «обґрунтування того, як організація створює, постачає та фіксує цінність» (стор. 14). Чаттерджі (2013) сказав, що «Бізнес полягає в тому, щоб продавати те, що ви робите для отримання прибутку. Бізнес-модель - це конфігурація (системи діяльності) того, що бізнес робить (діяльність) і в що він інвестує (ресурси) на основі логіки, яка керує прибутком для конкретного бізнесу» (стор. 97).
Osterwalder et al. (2010) сказали, що стартап - це щось зовсім інше, ніж поточне підприємство. Стартап не слід розглядати як зменшену версію компанії, оскільки для створення компанії потрібні дуже різні навички, ніж для роботи. Запуск, який все ще є запуском через деякий час минув - можливо, через пару років для деяких видів стартапів - насправді невдале підприємство, оскільки воно не перетворилося на постійне підприємство. Підприємці, які розробляють бізнес-модель для своїх підприємств, які забезпечують цінність цільовим клієнтам та підприємцю, мають більше шансів перетворити свій стартап у поточне підприємство.
Полотно бізнес-моделі
Полотно бізнес-моделі складається з дев'яти частин, які разом описують бізнес-модель (див. Рис.
Рисунок 6 — Полотно бізнес-моделі від https://strategyzer.com/ (Розроблено: Strategyzer AG, strategyzer.com, Creative Commons Із Зазначенням Авторства — Поширення На Тих Самих Умовах
Наступні елементи полотна бізнес-моделі були взяті, з дозволу, з http://www.businessmodelgeneration.com.
- Ключові партнери
- Хто наші ключові партнери?
- Хто наші ключові постачальники?
- Які ключові ресурси ми отримуємо від партнерів?
- Які ключові заходи здійснюють партнери?
- Мотивації для партнерських відносин: оптимізація та економіка; зниження ризику та невизначеності; придбання певних ресурсів та видів діяльності
- Ключові напрямки діяльності
- Яких ключових видів діяльності вимагають наші ціннісні пропозиції?
- Наші канали дистрибуції?
- Відносини з клієнтами?
- Потоки доходів?
- Categories: виробництво; рішення проблем; платформа/мережа
- Ключові ресурси
- Які ключові ресурси вимагають наші ціннісні пропозиції?
- Наші канали дистрибуції?
- Відносини з клієнтами?
- Потоки доходів?
- Види ресурсів: фізичні; інтелектуальні (патенти на бренди, авторські права, дані); людські; фінансові
- Ціннісні пропозиції
- Яку цінність ми надаємо замовнику?
- Яку з проблем наших клієнтів ми допомагаємо вирішити?
- Які пакети продуктів і послуг ми пропонуємо кожному сегменту клієнтів?
- Які потреби клієнтів ми задовольняємо?
- Характеристики: новизна; продуктивність; налаштування; «виконання роботи»; дизайн; бренд/статус; ціна; зниження витрат; зниження ризиків; доступність; зручність/зручність використання
- Відносини з клієнтами
- Який тип відносин кожен з наших сегментів клієнтів очікує, що ми встановимо та підтримуємо з ними?
- Які з них ми встановили?
- Як вони інтегровані з рештою нашої бізнес-моделі?
- Наскільки вони дорогі?
- Приклади: особиста допомога; виділена особиста допомога; самообслуговування; автоматизовані сервіси; спільноти; співтовариство
- Сегменти клієнтів
- Для кого ми створюємо цінність?
- Хто наші найважливіші клієнти?
- Масовий ринок; нішевий ринок; сегментований; диверсифікований; багатостороння платформа
- Канали
- За допомогою яких каналів наші сегменти клієнтів хочуть бути досягнуті?
- Як ми досягаємо їх зараз?
- Як інтегруються наші канали?
- Які з них найкраще працюють?
- Які з них найбільш економічно вигідні?
- Як ми інтегруємо їх із процедурами клієнтів?
- Фази каналу:
- обізнаність — Як ми підвищуємо обізнаність про продукти та послуги нашої компанії?
- оцінка - Як ми допомагаємо клієнтам оцінити ціннісну пропозицію нашої організації?
- покупка - Як ми дозволяємо клієнтам купувати конкретні товари та послуги?
- доставка - Як ми доставляємо ціннісну пропозицію клієнтам?
- післяпродажне обслуговування - Як ми забезпечуємо підтримку клієнтів після покупки?
- Потоки доходів
- За яку цінність дійсно готові платити наші клієнти?
- За що платять в даний час?
- Як вони зараз платять?
- Як би вони вважали за краще платити?
- Скільки кожен потік доходів сприяє загальному доходу?
- Види: продаж активів; плата за користування; абонентська плата; кредитування/оренда/лізинг; ліцензування; брокерські збори; реклама
- Фіксоване ціноутворення: ціна списку; функція продукту залежить; сегмент клієнта залежить; обсяг залежить
- Динамічне ціноутворення: переговори (торг); управління прибутковістю; ринок реального часу
- Структура витрат
- Які найважливіші витрати притаманні нашій бізнес-моделі?
- Які ключові ресурси найдорожчі?
- Які ключові види діяльності найдорожчі?
- Чи є наш бізнес більш орієнтованим на витрати (найкомпактніша структура витрат, пропозиція з низькою ціною, максимальна автоматизація, великий аутсорсинг) або орієнтована на вартість (орієнтована на створення вартості, пропозиція преміум-вартості)?
- Вибіркові характеристики: постійні витрати (зарплата, орендна плата, комунальні послуги); змінні витрати; економія масштабу; економія масштабу
Ідея полягає в тому, щоб продовжувати додавати описи або плани до дев'яти компонентів, щоб створити початкову бізнес-модель, а потім фактично робити стартові заходи та замінити початкові припущення в кожній з дев'яти частин новішою та кращою інформацією або планами та дозволити бізнес-моделі розвиватися. Ця модель частково заснована на ідеї, що власник повинен бути тим, хто взаємодіє з потенційними клієнтами, щоб вони повністю розуміли, чого хочуть ці потенційні клієнти. Ці взаємодії повинні здійснюватися не тільки найманими продавцями, принаймні до тих пір, поки бізнес-модель не перетвориться на ту, яка працює, оскільки ця еволюція може відбутися лише тоді, коли власник венчурного підприємства повністю займається потенційними клієнтами та іншими бізнес-операціями (Osterwalder et al., 2010).
Бізнес-план не повинен бути створений, поки не буде зроблено вище, тому що ви повинні знати, що ваша бізнес-модель, перш ніж ви зможете дійсно створити бізнес-план (Osterwalder et al., 2010). Таким чином, полотно бізнес-моделі найкраще підходить для технологічних та інших типів компаній, які можуть бути запущені та експлуатуються певним чином, а згодом перетворені на постійне підприємство. Починаючи операції та вносячи корективи, як ви йдете разом, ви насправді робите форму дослідження ринку, які можуть бути складені в повний бізнес-план, коли це необхідно.
Згідно з Osterwalder et al. (2010), речі, які ми зазвичай навчаємо людей у бізнес-школі, спрямовані на те, щоб допомогти людям вижити у великих, поточних бізнесах. Те, що викладається - включаючи організаційні структури, лінії звітності, управління командами продажів, рекламу та подібні теми, не призначене для того, щоб допомогти студентам зрозуміти, як працює стартап і як боротися з мінливою природою нових підприємств. Інструмент Business Model Canvas призначений для того, щоб допомогти нам краще зрозуміти стартапи.
Інструмент «Полотно бізнес-моделі» призначений для застосування, коли бізнес-операції можуть бути розпочаті в невеликому масштабі, і коригування можуть здійснюватися постійно, поки розвивається бізнес-модель не працює в реальному житті. Це контрастує більш традиційним підходом попереднього планування всього, проходячи через налаштування та запуску процесів, і закінчуючи бізнес-підприємством, яке відкривається для бізнесу одного дня, не доводячи взагалі, що бізнес-модель, на якій вона заснована, буде навіть працювати. Ці традиційні стартапи іноді камбали разом, оскільки власники виявляють, що їхні плани не зовсім опрацьовуються, і вони намагаються внести корективи на льоту. Це може бути важко налаштувати, хоча, тому що процеси вже налаштовані. Наприклад, команди продажів можуть бути в цій галузі, намагаючись зробити продаж і звинувачувати розробників продуктів у труднощі, які вони мають, і розробники продуктів можуть звинувачувати команди продажів у тому, що вони не можуть продати продукт належним чином. Справжня проблема може полягати в тому, що компанія просто не задовольняє потреби клієнтів, і вони не мають жодного хорошого механізму для виявлення, розуміння та виправлення цієї проблеми.