1.2: Глава 2 - Основні початкові дослідження

Цілі навчання

Після завершення цієї глави ви зможете

• Застосовуйте аналітичні навички для оцінки того, як характер підприємницького середовища може впливати на підприємницькі результати
• Застосовуйте правильні інструменти для проведення ефективного аналізу на кожному рівні суспільства, промисловості, ринку та фірм для оцінки підприємницьких та інших бізнес-можливостей

Огляд

У цьому розділі представлені різні рівні аналізу, які необхідно враховувати, підкреслюючи важливість застосування відповідних інструментів для проведення аналізу на кожному рівні.

Малюнок 2 - Основні початкові дослідження (ілюстрація Лі Суонсона)

Інформація про підтримку

Важливо провести істотне початкове дослідження. Вся інформація та пункти плану повинні бути підкріплені фактами з дійсних первинних або вторинних джерел. Крім того, деякі підприємці можуть пред'явити поважні претензії на основі досвіду та експертизи. Таким чином, їх досвід та досвід повинні бути окреслені для підтримки претензій, висунутих у їхньому бізнес-плані.

Доказові претензії роблять бізнес-план сильнішим.

Рівні аналізів

При оцінці підприємницьких можливостей - іноді називають відсівом ідей - ефективний процес включає оцінку різних венчурних ідей, які розглядаються шляхом застосування різних рівнів і типів аналізів. Підприємці, починаючи підприємства та керуючи існуючим бізнесом, також повинні регулярно аналізувати своє операційне середовище на суспільному, промисловому, ринковому та фірмовому рівнях. Правильні інструменти, однак, повинні бути застосовані на кожному рівні аналізу (див. Рисунок 3). Дуже важливо завершити основні початкові дослідження на всіх чотирьох рівнях (суспільному, промисловому, ринковому та фірмовому). Початкове сканування повинно бути на високому рівні, призначене для надання допомоги у прийнятті ключових рішень (тобто визначення, чи є життєздатна ринкова можливість для підприємства). Вторинні сканування повинні постійно проводитися для підтримки кожної частини бізнес-плану (тобто операцій, маркетингу та фінансів). Однак інформація повинна бути включена лише в тому випадку, якщо вона заснована на дослідженнях, актуальна та додає цінності бізнес-плану. Результати такого дослідження (тобто Банк Канади вказує, що процентні ставки будуть зростати в найближчі два роки) повинні підтримувати бізнес-стратегії в рамках плану (тобто боргове фінансування може бути менш вигідним, ніж фінансування акціонерного капіталу). Часто отримання даних підтримки (тобто котирування будівництва) не є негайним, тому висаджуйте прапор і рухайтеся вперед. Дійсні корисні ресурси можуть включати інформацію Статистичного управління Канади, Банку Канади, Світового звіту IBIS тощо.

Соціальний рівень

На соціальному рівні важливо розуміти кожен з політичних, економічних, соціальних, технологічних, екологічних та правових факторів (PESTEL) - і, більш конкретно, тенденції, що впливають на ці фактори - які вплинуть на підприємство, засноване на певній ідеї. Деякі венчурні ідеї можуть бути відсіяні, а інші, можливо, варто проводити в певний час через тенденції, що відбуваються з цими факторами PESTEL. При включенні цього дослідження у свій бізнес-план уникайте використання технічного жаргону або неформальної мови, яка може відволікати читачів (тобто суперництво між фірмами) і використовувати більш просту мову (тобто конкурентне середовище).

галузевий рівень

Аналіз галузевого рівня буде зосереджений на тому секторі економіки, в якому ви маєте намір працювати. Оскільки для ефективної оцінки необхідно використовувати правильний інструмент аналізу, застосуйте модель п'яти сил Портера (1985) або подібний інструмент для оцінки факторів галузевого рівня. Знову ж таки, уникайте технічного жаргону (тобто загрози нових учасників) та використовуйте простіші формулювання (тобто труднощі виходу на ринок) або перейдіть до аналізу загрози (тобто стратегії встановлення та підтримки частки ринку).

Рівень ринку

На ринковому рівні потрібно використовувати інструмент для генерації інформації про ту частину галузі, в якій буде конкурувати ваш бізнес. Цей інструмент може бути набором питань, призначених для розкриття інформації, яку потрібно знати, щоб допомогти розробити плани щодо покращення успіху вашого запропонованого підприємства.

Рівень фірми

На рівні фірми слід проаналізувати як внутрішні організаційні тенденції, так і тенденції зовнішнього ринкового профілю. Існує кілька інструментів для проведення внутрішнього організаційного аналізу, і ви зазвичай повинні застосовувати багато з них.

Аналіз тенденцій на кожному рівні

Малюнок 3 - Різні рівні аналізу (ілюстрація Лі Суонсона)

Аналіз тенденцій соціального рівня

Використовуйте відповідний інструмент, як модель PESTEL, щоб оцінити як поточну ситуацію, так і ймовірні зміни, які можуть вплинути на ваше підприємство в майбутньому:

• Політичні фактори — федеральна та провінційна та муніципальна політика уряду, характер політичних рішень, потенційні політичні зміни, інфраструктурні плани тощо.
• Економічні фактори — процентні ставки, темпи інфляції, курси валют, податкові ставки, зростання ВВП, здоров'я економіки тощо.
• Соціальні фактори — характеристики населення, такі як віковий розподіл та рівень освіти, зміни попиту на види продукції та послуг тощо.
• Технологічні фактори — нові процеси, нові продукти, інфраструктура тощо.
• Фактори навколишнього середовища — вплив клімату/погоди, доступності води, проблем із смогом та забрудненням тощо.
• Правові фактори — трудове законодавство, мінімальні ставки заробітної плати, питання відповідальності тощо.

Оцінивши ці фактори, проаналізуйте вплив цих тенденцій на підприємство:

• Чи розкривають тенденції можливості та загрози?
• Чи можна скористатися можливостями?
• Чи можна пом'якшити проблеми?
• Чи може підприємство бути витримане?

Аналіз тенденцій галузевого рівня

Використовуйте відповідний інструмент, як модель п'яти сил (Porter, 1985), щоб проаналізувати галузь, в якій ви очікуєте працювати:

• Горизонтальні відносини — загроза замінників, суперництво між існуючими конкурентами, загроза нових учасників тощо.
• Вертикальні відносини — торгова сила покупців, торг постачальників і т.д.

Аналіз тенденцій на рівні ринку

Використовуйте відповідний метод, такий як аналіз профілю ринку, щоб оцінити позицію в галузі, в якій ви очікуєте працювати. Для цього визначте відповіді на такі питання:

• Наскільки привабливий ринок?
• Яким чином очікуються реагувати конкуренти, якщо ви вийдете на ринок?
• Який поточний розмір ринку і наскільки великим він очікується, що він стане?
• Які поточні та прогнозовані темпи зростання?
• На якій стадії циклу розвитку знаходиться ринок?
• Який рівень прибутку можна очікувати на ринку?
• Яку частку ринку можна захопити? Якою буде вартість захоплення цієї пропорції та яка вартість для захоплення пропорції, необхідної для стійкості бізнесу?

До початку нового бізнесу клієнти, яких новий бізнес бажає залучити, або вже купують продукт або послугу від конкурента до нового бізнесу - або ще не купують продукт або послугу взагалі. Отже, клієнти нового підприємства повинні надходити з одного з двох джерел. Вони повинні бути залучені подалі від існуючих (прямих) конкурентів або бути переконаними, щоб зробити інший вибір щодо того, де вони витрачають свої гроші, щоб вони купували продукт або послугу нового підприємства замість того, щоб витрачати свої гроші іншими способами (з непрямими конкурентами). Це означає, що підприємець повинен вирішити, з якого джерела вони будуть залучати своїх клієнтів, і як вони це будуть робити. Вони повинні розуміти конкурентне середовище.

За словами Портера (1996), стратегія полягає в тому, щоб робити різні речі, ніж конкуренти, або робити подібні речі, але по-різному. Для того щоб розробити ефективну стратегію, підприємець повинен розуміти конкуренцію.

Для розуміння конкурентного середовища підприємці повинні зробити наступне:

• Визначте, хто їх нинішні прямі і непрямі конкуренти і ким можуть бути майбутні конкуренти
• Зрозуміти схожість і відмінності в якості, ціні, конкурентних перевагах та інших факторах, які існують між запропонованим бізнесом і існуючими конкурентами
• Встановіть, чи можуть вони пропонувати різні продукти чи послуги - або одні й ті ж товари чи послуги по-різному - щоб залучити достатньо клієнтів для досягнення своїх цілей
• Передбачте, як реагуватимуть конкуренти у відповідь на вихід нового підприємства на ринок

Аналіз тенденцій на рівні фірми (організаційний аналіз)

Існує кілька інструментів, доступних для аналізу на рівні фірми, і зазвичай кілька з них слід застосовувати, оскільки вони служать різним цілям.

Такі інструменти, як SWOT-аналіз або матриця TOWS, можуть формулювати та оцінювати потенційні стратегії для використання сильних сторін організації, подолання/мінімізації слабких місць, використання можливостей та подолання/мінімізації загроз. Вам також потрібно буде зробити фінансовий аналіз і вважати засновника придатним і компетенції підприємства повинні володіти.

• SWOT-аналіз — виявлення сильних та слабких сторін організації та зовнішніх можливостей та загроз
• TOWS Matrix — розробка стратегій
  • Використовуйте сильні сторони, щоб скористатися можливостями
  • Використовуйте сильні сторони для подолання загроз
  • Пом'якшення слабких місць, скориставшись можливостями
  • Пом'якшення слабких місць, мінімізуючи потенційні загрози або потенційні результати від загроз

Щоб проаналізувати стратегію фірми, застосуйте аналіз VRIO Framework, як окреслюють Барні (1997) та Барні та Хестерлі (2006). Концептуалізуючи представлення фірми на основі ресурсів (RBV), вони визначили наступні чотири міркування щодо ресурсів та їх здатності допомогти фірмі отримати конкурентну перевагу. Разом наступні чотири питання складають рамки VRIO, які можуть оцінити спроможність фірми та визначити, якими компетенціями має володіти підприємство. Щоб скористатися цим інструментом, потрібно визначити, чи є компетенції цінними, рідкісними, неповторними та організованими таким чином, щоб їх можна було використовувати:

• Цінність — чи є конкретний ресурс (фінансовий, фізичний, технологічний, організаційний, людський, репутаційний, інноваційний) цінним для фірми, оскільки він допомагає їй скористатися можливостями або усунути загрози?
• Рідкість - Чи є конкретний ресурс рідкісним у тому, що він контролюється або доступний відносно небагатьом іншим?
• Імітація - Чи важко наслідувати певний ресурс, щоб ті, хто його має, могли зберегти переваги витрат перед тими, хто може спробувати отримати або дублювати його?
• Організація - Чи корисні їй ресурси, доступні фірмі, оскільки вона організована та готова їх експлуатувати?

Щоб оцінити фінансову привабливість підприємства, проаналізуйте

• Схожі фірми в промисловості
  • Порівняльне співвідношення та фінансовий аналіз (Vesper, 1996, p. 145-148) можуть допомогти визначити галузеві норми прибутковості, коефіцієнти оборотності, оборотні кошти, операційну ефективність та інші показники успіху фірми.
• Прогнозована частка ринку
  • Аналізує відносну частку ринку ключових гравців галузі та висловлює судження про те, як пропоноване підприємство буде проходити в галузі.
  • Використовує інформацію з аналізу профілю ринку та аналізу ключових гравців галузі.
• Маржинальний аналіз
  • Включає прогнозування очікуваної маржі від підприємства
  • Корисна інформація може надходити з фінансового аналізу, аналізу профілю ринку та кодів NAICS (Північноамериканська система класифікації промисловості) (шестизначні коди, що використовуються для ідентифікації галузі - перші п'ять цифр стандартизовані в Канаді, США та Мексиці - поступово замінює чотиризначний SIC [ Стандартна промислова класифікація [коди]
• Аналіз беззбитковості
  • Включає використання інформації з аналізу маржі для визначення обсягу беззбитковості та беззбиткових продажів у доларах
  • Чи є достатній обсяг для підтримки підприємства?
• Аналіз Pro форми
  • Прогнози доходу та активів, необхідних для отримання прибутку
• Аналіз чутливості
  • Яким буде ймовірний вплив, якщо деякі передбачувані значення змінних змінних змінних змінних змінних?
• Прогнози рентабельності інвестицій (ROI)
  • Проекти ROI від здійснення підприємства
  • Яка альтернативна вартість здійснення підприємства?

Засновник підходить є важливим фактором для підприємців скринінгу венчурних можливостей. Хоча є багато прикладів підприємців, які успішно починають всі види бізнесу, «технічна спроможність може бути важливим, якщо не найважливішим фактором у досягненні успіху підприємств» (Vesper, 1996, стор. 149). Такі фактори, як досвід, навчання, повноваження, репутація та соціальний капітал, який має підприємець, можуть відігравати важливу роль у їхньому успіху чи невдачі у запуску нового підприємства. Навіть коли підприємець може залучити експертну допомогу через ділових партнерів або співробітників, це може бути важливо, щоб він або вона також володіли технічними навичками, необхідними в цьому конкретному виді бізнесу.

• Поширеним і корисним способом допомогти екранувати варіанти венчурних є пошук інформації від експертів, колег, наставників, ділових партнерів, і, можливо, інших зацікавлених сторін, таких як потенційні клієнти і прямі члени сім'ї.

Завершення TOWS Matrix розробляє стратегії з SWOT-аналізу та зміцнює ваш бізнес-план. Посилайтеся на свої технічні навички, оскільки це є основним фактором успіху вашого підприємства.

Ощадливий запуск

Ries (2011) визначає lean start-up як «людський інститут, призначений для створення нового продукту або послуги в умовах крайньої невизначеності» (стор. 27). Підхід lean-start-up передбачає випуск мінімально життєздатного продукту для клієнтів з очікуванням того, що цей ранній прототип буде змінюватися і розвиватися часто і швидко у відповідь на відгуки клієнтів. Це має на меті бути відносно простим і недорогим способом розробки продукту або послуги, спираючись на відгуки клієнтів, щоб направляти повороти в нових напрямках, які в кінцевому підсумку - і відносно швидко - призведуть до продукту або послуги із закликом, необхідним для успіху бізнесу. Тільки тоді реальний бізнес дійсно виникне. Таким чином, підприємці, які застосовують підхід lean-start-start-up - оскільки їх бізнес-ідея дозволяє це - фактично відмовляються від розробки бізнес-плану, принаймні до тих пір, поки їм може знадобитися один пізніше, щоб отримати фінансування, оскільки впровадження мінімально життєздатного продукту допомагає «підприємцям розпочати процес навчання якомога швидше» (Ріс, 2011, стор. 93). За цим слідують постійно вдосконалювані версії своїх продуктів або послуг. Однак всі підприємці повинні безпосередньо проконсультуватися зі своїми потенційними цільовими покупцями та кінцевими користувачами, щоб оцінити, чи і як ринок може реагувати на запропоноване підприємство. Етапи основних початкових досліджень та прогресивних досліджень повинні включати цілеспрямовану та змістовну взаємодію між підприємцем та цільовими покупцями та кінцевими користувачами.

П'ять принципів lean-start-up Ries (2011) починаються з ідеї, що підприємці є скрізь і що кожен, хто працює в середовищі, де вони прагнуть створити нові продукти або послуги «в умовах крайньої невизначеності» (стор. 27) може використовувати підхід lean-start-up. По-друге, стартап - це більше, ніж продукт чи послуга: це установа, якою потрібно керувати по-новому, що сприяє зростанню за рахунок інновацій. По-третє, стартапи стосуються вивчення «як побудувати стійкий бізнес» (стор. 8-9) шляхом перевірки дизайну продукту чи послуги за допомогою частого прототипування, що дозволяє підприємцям тестувати концепції. По-четверте, стартапи повинні слідувати цьому процесу або циклу зворотного зв'язку: створювати продукти та послуги; вимірювати, як ринок реагує на них; і вчитися з цього, щоб визначити, чи слід обертатися чи наполегливо з результатом, який ринок приймає. Нарешті, Ріс (2011) припустив, що підприємницькі результати та інноваційні ініціативи повинні вимірюватися за допомогою інноваційного обліку.

Малюнок 4 - Бізнес-модель та Lean Start-Up Книги (Зображення Лі Суонсона)

Резюме глави

Застосовуючи правильні інструменти для аналізу операційного середовища на кожному рівні суспільства, промисловості, ринку та фірм, підприємці перевіряють венчурні ідеї, планують розвиток нового венчурного бізнесу та потенційно виявляють фактори, які можуть вплинути на їх бізнес-операції. Ощадливий запуск - це альтернатива, яку можна використовувати для обходу звичайних етапів планування на користь постійних інновацій. Див. Рисунок 4 для інших ресурсів щодо бізнес-моделей та ощадливих стартапів.