1.4: Глава 4 - Бізнес-моделі

Стартап — це тимчасова організація в пошуках масштабованої, повторюваної, прибуткової бізнес-моделі. — Blank and Dorf (2012, с. Xvii)

Сьогодні з'являється незліченна кількість інноваційних бізнес-моделей. Абсолютно нові галузі формуються, оскільки старі кришаться. Вискочки кидають виклик старій гвардії, деякі з яких гарячково намагаються винаходити себе.

Як ви представляєте бізнес-модель вашої організації може виглядати через два, п'ять або десять років? Чи будете ви серед домінуючих гравців? Чи будете ви зіткнутися з конкурентами, розмахуючи грізні нові бізнес-моделі? — Остервальдер, Піньєр і Кларк (2010, стор. 4)

Цілі навчання

Після завершення цієї глави ви зможете

• Опишіть, що таке бізнес-модель
• Проаналізуйте існуючі та запропоновані підприємства, щоб визначити, які бізнес-моделі вони застосовують та які бізнес-моделі планують застосовувати
• Розробка та аналіз альтернативних бізнес-моделей для нових підприємницьких підприємств

Огляд

У цьому розділі вводиться поняття бізнес-моделі. Досліджено одну з концепцій бізнес-моделі, зокрема Canvas бізнес-моделі, як спосіб концептуалізації та категоризації елементів бізнес-моделі.

Що таке бізнес-моделі?

Магретта (2002) описав бізнес-моделі як «історії, які пояснюють, як працюють підприємства» (стор. 87), а Osterwalder, et al. (2010) сказали, що вони описують «обґрунтування того, як організація створює, постачає та фіксує цінність» (стор. 14). Чаттерджі (2013) сказав, що «Бізнес полягає в тому, щоб продавати те, що ви робите для отримання прибутку. Бізнес-модель - це конфігурація (системи діяльності) того, що бізнес робить (діяльність) і в що він інвестує (ресурси) на основі логіки, яка керує прибутком для конкретного бізнесу» (стор. 97).

Полотно бізнес-моделі

Інструмент Business Model Canvas заснований на передумові, що запуск - це щось зовсім інше, ніж поточне підприємство. Стартап не слід розглядати як меншу версію компанії, оскільки створення компанії вимагає дуже різних навичок, ніж операційна. Запуск, який все ще є запуском через деякий час - можливо, через пару років для деяких видів стартапів - насправді невдале підприємство, оскільки воно не перетворилося на постійне підприємство (Osterwalder et al., 2010).

Полотно бізнес-моделі складається з дев'яти частин, які разом описують бізнес-модель.

Малюнок 3 — Полотно бізнес-моделі від http://www.businessmodelgeneration.com (Розроблено: Strategyzer AG, strategyzer.com, Creative Commons Із Зазначенням Авторства — Поширення На Тих Самих Умовах

Наступні елементи полотна бізнес-моделі були взяті, з дозволу, з http://www.businessmodelgeneration.com.

• Ключові партнери
  • Хто наші ключові партнери?
  • Хто наші ключові постачальники?
  • Які ключові ресурси ми отримуємо від партнерів?
  • Які ключові заходи здійснюють партнери?
  • Мотивації для партнерства: оптимізація та економіка; зниження ризику та невизначеності; придбання певних ресурсів та видів діяльності
• Ключові напрямки діяльності
  • Яких ключових видів діяльності вимагають наші ціннісні пропозиції?
  • Наші канали дистрибуції?
  • Відносини з клієнтами?
  • Потоки доходів?
  • Categories: виробництво; рішення проблем; платформа/мережа
• Ключові ресурси
  • Які ключові ресурси вимагають наші ціннісні пропозиції?
  • Наші канали дистрибуції?
  • Відносини з клієнтами?
  • Потоки доходів?
  • Види ресурсів: фізичні; інтелектуальні (патенти на бренди, авторські права, дані); людські; фінансові
• Ціннісні пропозиції
  • Яку цінність ми надаємо замовнику?
  • Яку з проблем наших клієнтів ми допомагаємо вирішити?
  • Які пакети продуктів і послуг ми пропонуємо кожному сегменту клієнтів?
  • Які потреби клієнтів ми задовольняємо?
  • Характеристики: новизна; продуктивність; налаштування; «виконання роботи»; дизайн; бренд/статус; ціна; зниження витрат; зниження ризиків; доступність; зручність/зручність використання
• Відносини з клієнтами
  • Який тип відносин кожен з наших сегментів клієнтів очікує, що ми встановимо та підтримуємо з ними?
  • Які з них ми встановили?
  • Як вони інтегровані з рештою нашої бізнес-моделі?
  • Наскільки вони дорогі?
  • Приклади: особиста допомога; виділена особиста допомога; самообслуговування; автоматизовані сервіси; спільноти; співтовариство
• Сегменти клієнтів
  • Для кого ми створюємо цінність?
  • Хто наші найважливіші клієнти?
  • Мас-маркет; нішевий ринок; сегментований; диверсифікований; багатостороння платформа.
• Канали
  • За допомогою яких каналів наші сегменти клієнтів хочуть бути досягнуті?
  • Як ми досягаємо їх зараз?
  • Як інтегруються наші канали?
  • Які з них найкраще працюють?
  • Які з них найбільш економічно вигідні?
  • Як ми інтегруємо їх із процедурами клієнтів?
  • Фази каналу:
    • Поінформованість - Як ми підвищуємо обізнаність про продукти та послуги нашої компанії?
    • Оцінка - Як ми допомагаємо клієнтам оцінити ціннісну пропозицію нашої організації?
    • Купівля - Як ми дозволяємо клієнтам купувати конкретні товари та послуги?
    • Доставка - Як ми надаємо ціннісну пропозицію клієнтам?
    • Після продажу - Як ми забезпечуємо підтримку клієнтів після покупки?
• Потоки доходів
  • За яку цінність дійсно готові платити наші клієнти?
  • За що платять в даний час?
  • Як вони зараз платять?
  • Як би вони вважали за краще платити?
  • Скільки кожен потік доходів сприяє загальному доходу?
  • Види: продаж активів; плата за користування; абонентська плата; кредитування/оренда/лізинг; ліцензування; брокерські збори; реклама
  • Фіксоване ціноутворення: ціна списку; функція продукту залежить; сегмент клієнта залежить; обсяг залежить
  • Динамічне ціноутворення: переговори (торг); управління прибутковістю; ринок реального часу
• Структура витрат
  • Які найважливіші витрати притаманні нашій бізнес-моделі?
  • Які ключові ресурси найдорожчі?
  • Які ключові види діяльності найдорожчі?
  • Ваш бізнес більше: орієнтований на витрати (найкомпактніша структура витрат, пропозиція з низькою ціною, максимальна автоматизація, великий аутсорсинг); орієнтована на вартість (орієнтована на створення вартості, преміальна ціннісна пропозиція).
  • Вибіркові характеристики: постійні витрати (зарплата, орендна плата, комунальні послуги); змінні витрати; економія масштабу; економія масштабу

Ідея полягає в тому, щоб продовжувати додавати описи або плани до дев'яти компонентів, щоб створити початкову бізнес-модель, а потім фактично робити стартові заходи та замінити початкові припущення в кожній з дев'яти частин новішою та кращою інформацією або планами, щоб дозволити бізнес-моделі розвиватися. Ця модель частково заснована на ідеї, що власник повинен бути тим, хто взаємодіє з потенційними клієнтами, щоб він повністю розумів, чого хочуть ці потенційні клієнти. Ці взаємодії повинні здійснюватися не тільки найманими продавцями, принаймні до тих пір, поки бізнес-модель не перетворилася на ту, яка працює, що може статися лише тоді, коли власник венчурного підприємства повністю займається потенційними клієнтами та іншими бізнес-операціями (Osterwalder et al., 2010).

Бізнес-план не повинен бути створений, поки не буде зроблено вище, тому що ви повинні знати, що ваша бізнес-модель, перш ніж ви зможете дійсно створити бізнес-план (Osterwalder et al., 2010). Це, здається, означає, що полотно бізнес-моделі найкраще підходить для технологічних та інших типів компаній, які в основному можуть бути запущені та експлуатуються певним чином, які згодом можуть бути перетворені на постійне підприємство. Починаючи операції та вносячи коригування, як ви йдете, ви насправді робите форму дослідження ринку, які можуть бути складені в повний бізнес-план, коли це необхідно.

Згідно з Osterwalder, et al. (2010), речі, які ми зазвичай навчаємо людей у бізнес-школі, спрямовані на те, щоб допомогти людям вижити у великих, поточних бізнесах. Те, що викладається - включаючи організаційні структури, лінії звітності, управління командами продажів, рекламу та подібні теми, не призначене для того, щоб допомогти студентам зрозуміти, як працює стартап і як боротися з мінливою природою нових підприємств. Ідея Business Model Canvas покликана допомогти нам зрозуміти стартапи.

Інструмент «Полотно бізнес-моделі» призначений для застосування, коли бізнес-операції можуть бути розпочаті в невеликому масштабі, і коригування можуть постійно вноситися до тих пір, поки розвивається бізнес-модель закінчиться працювати в реальному житті. Це на відміну від більш традиційного підходу попереднього планування все, а потім проходить через налаштування і запуску процесів і закінчуючи бізнес-підприємство, яке відкривається для бізнесу одного дня, не доводячи взагалі, що бізнес-модель, на якій вона заснована, буде навіть працювати. Ці традиційні стартапи іноді камбали разом, оскільки власники виявляють, що їхні плани не зовсім опрацьовуються, і вони намагаються внести корективи на льоту. У цей час може бути важко внести корективи, оскільки процеси вже налаштовані. Наприклад, команди продажів можуть бути в цій галузі, намагаючись зробити продаж і звинувачувати розробників продуктів у труднощі, які вони мають, і розробники продуктів можуть звинувачувати команди продажів у тому, що вони не можуть продати продукт належним чином. Справжня проблема може полягати в тому, що компанія просто не задовольняє потреби клієнтів, і вони не мають жодного хорошого механізму для виявлення та розуміння та виправлення цієї проблеми.

Ощадливий запуск

Відповідно до підходу «Полотно бізнес-моделі», Ries (2011) висунув ідею бережливого стартапу. Його визначення стартапу - це «людська установа, призначена для створення нового продукту або послуги в умовах крайньої невизначеності» (стор. 27), а підхід до lean start-up передбачає випуск мінімально життєздатного продукту для клієнтів з очікуванням, що цей ранній прототип зміниться і розвиватися часто і швидко у відповідь на відгуки клієнтів. Це має на меті бути відносно простим і недорогим способом розробки продукту або послуги, покладаючись на відгуки клієнтів, щоб направляти повороти в нових напрямках, які в кінцевому підсумку - і відносно швидко - призведуть до продукту або послуги, які матимуть привабливість, необхідну для успіху в бізнесі. Тільки тоді реальний бізнес може по-справжньому виникати.

П'ять принципів lean запуску Ries (2011) починаються з ідеї, що підприємці є скрізь, і що кожен, хто працює в середовищі, де вони прагнуть створити нові продукти або послуги «в умовах крайньої невизначеності» (27) може використовувати підхід lean start-up. По-друге, стартап - це більше, ніж продукт чи послуга; це установа, якою потрібно керувати по-новому, що сприяє зростанню за рахунок інновацій. По-третє, стартапи - це навчання «як побудувати стійкий бізнес» (стор. 8-9) шляхом перевірки дизайну продукту чи послуги за допомогою частого прототипування, що дозволяє підприємцям тестувати концепції. По-четверте, стартапи повинні слідувати цьому процесу або циклу зворотного зв'язку: створювати продукти та послуги; вимірювати, як ринок реагує на них; і вчитися на цій реакції, щоб визначити, чи слід обертатися чи наполегливо з результатом, який ринок приймає. Нарешті, Ріс (2011) припустив, що підприємницькі результати та інноваційні ініціативи повинні вимірюватися за допомогою інноваційного обліку.

Малюнок 4 — Бізнес-модель і Lean Start-Up книги (Фото Лі Swanson)

Колесо зростання

Згідно з його веб-сайтом, GrowthWheel® (http://www.growthwheel.com/) є інструментом прийняття рішень для компаній, що запускають та зростають, щоб допомогти бізнес-консультантам та підприємцям зосередитися, встановлювати порядок денний, приймати рішення та вживати заходів (GrowthWheel, 2015). Це фактично більш складний і детальний інструмент, ніж полотно бізнес-моделі для опису бізнес-моделі. Веб-пошук дасть різноманітні інструменти, такі як полотно бізнес-моделі та GrowthWheel ®, які можна використовувати для опису бізнес-моделей.

Франшизи як бізнес-моделі

Франшизи - це в основному бізнес-моделі, розроблені іншими (франчайзерами), які, як було доведено, працюють у різних контекстах і продаються підприємцям (франчайзі), які будуть впроваджувати бізнес-модель в контекстах, які франчайзер вважає, що призведе до успішного підприємства. Франшизи застосовують різні бізнес-моделі. Деякі - це франшизи під ключ, як McDonald's, де вся бізнес-структура налаштована від дизайну магазинів до системи постачання, а франчайзер налаштовує практично все для нового франчайзі. Інші моделі франшизи, такі як визначення Tap 'N' Pay Canada (www.tapnpay.ca/) - бізнес, який надає дебетові та кредитні картки машини та обладнання для точок продажу - рекламують відносно низькі збори, що стягуються з франчайзі та швидкі налаштування всього за два тижні ( http://www.betheboss.ca/franchises/tap-n-pay).