8.5: Можливості - Діяльність, в якій ви добре

Last updated
Save as PDF

Page ID: 15461

Anonymous
LibreTexts

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Можливості є особливо потужними драйверами продуктивності для підприємств та багатьох інших видів організації (Hamel & Heene, 1994; Schoemaker, 1992; Stalk, Evans, & Schulman, 1992). Вони є факторами, які визначають, наскільки добре групи досягають завдань, які є критичними. Для нашої стратегічної архітектури ресурсів найважливішими завданнями є створення та збереження ресурсів. Для початку нагадаємо собі, чим відрізняються можливості від ресурсів:

Ресурси - це корисні предмети, якими ви володієте або можете отримати доступ.
Можливості - це діяльність, яку ваша організація добре виконує.

Можливості важливі, оскільки вони визначають, наскільки ефективно ваша організація будує, розвиває та зберігає ресурси. Більш спроможна організація зможе швидше створювати ресурси та утримувати втрати ресурсів повільнішими темпами, ніж менш спроможна організація. Можливості, як і нематеріальні ресурси, є абстрактними і неоднозначними предметами, які важко виміряти і управляти. Тим не менш, вони є важливими драйверами продуктивності через час, тому необхідно зробити певну спробу зрозуміти і управляти ними.

Є три корисні орієнтири, які слід пам'ятати, коли ви оцінюєте силу своїх можливостей для побудови ресурсів:

Максимальна швидкість нарощування або утримання ресурсів. Наприклад, враховуючи хороші продукти та привабливі ціни, ідеальна можливість продажу відображатиметься як 100% показник потрапляння нових клієнтів.
Найкраща практика всередині організації. Наприклад, якби всі наші регіональні відділи продажів могли б будувати продажі на клієнта так само швидко, як це робить регіон X, як швидко ми збільшимо продажі?
Орієнтири від фірм в порівнянних секторах. Наприклад, якби всі наші регіональні відділи продажів могли б будувати продажі на клієнта так само швидко, як це робить конкурент Y, як швидко ми будемо зростати продажі?

Здатність команди - це співвідношення між швидкістю, з якою вона насправді досягає завдань, і найкращою швидкістю, яку ми можемо собі уявити, враховуючи один із орієнтирів вище.

Навички проти можливостей

Не плутайте можливості команди з індивідуальними навичками. Якщо ви хотіли оцінити загальні навички групи і оцінити її загальну середню майстерність на окремих завданнях, то ви б використали ідею атрибутів з глави 6. Розумні організації примудряються приймати відносно некваліфікованих людей і генерувати видатні показники. Консалтингові фірми приймають нещодавно підготовлених фахівців і дозволяють їм доставляти складні бізнес-рішення; фірми швидкого харчування беруть некваліфікований персонал і виробляють високо послідовні продукти і послуги; колл-центри приймають людей з невеликим розумінням продуктів і клієнтів організації і виробляють відмінні підтримка клієнтів; і так далі.

Очевидно, що такі організації досягають значної частини цього показника, навчаючи людей: іншими словами, додаючи до своїх індивідуальних навичок. Але вони роблять більше: розробляють, тестують та експлуатують перевірені процедури. Здатність команди, таким чином, відображає поєднання індивідуальних навичок і цих ефективних процедур.

Такі процедури складають бібліотеку інструкцій для швидкого та надійного виконання конкретних заходів. Ця бібліотека фактично є ресурсом, чимось корисним, яким ви володієте, і, як і будь-який ресурс, він створюється з часом. Він також підтримується в курсі видалення застарілих або неефективних процедур і додавання нових. Один з найяскравіших прикладів, які ви, ймовірно, знайдете стосується посібників франшизи, які використовуються такими фірмами, як McDonald's, щоб навчити своїх співробітників і контролювати своїх франчайзі. Такі посібники охоплюють все: від очищення фритюрниці, до перевірки інвентарю, до сортування сміття.

Можливості прискорення розвитку ресурсів

Як я вже підкреслював раніше, якщо можливості впливати на ефективність, то це може бути лише шляхом поліпшення успіху організації у розробці ресурсів, будь то виграш їх в першу чергу, просування їх від держави до держави, або збереження їх. Наприклад,

висококваліфікована команда кадрів (HR) завойовує людей, які потрібні організації швидко, ефективно і з найбільшою ймовірністю, що вони залишаться;
високоефективна група розробки продуктів швидко і дешево виводить продукцію, яка задовольняє потреби клієнтів;
високоефективна команда підтримки клієнтів гарантує, що клієнти задовольняються продуктами та послугами організації, тим самим запобігаючи дезертирству клієнтів.

Існує обмеження на те, що здатні команди можуть досягти, хоча, якщо вони не мають ресурсів для виконання своєї роботи. Навіть найкраща група підтримки клієнтів буде боротися за утримання клієнтів, якщо продукти, які вони підтримують, є недостатніми.

Навчання, розвиток потенціалу та розвиток ресурсів

Остання таємниця, яку нам потрібно вирішити щодо можливостей, - звідки вони беруться. Командні можливості будуються шляхом використання, так само, як і індивідуальні навички. Процедури та методи для отримання речей доступні для запису кожного разу, коли вони мають місце. Так методи були розроблені в багатьох секторах для досягнення продажу новому клієнту, наприклад. Дійсно, багато хто з цих методів є загальними для декількох ринків і вбудовані в системи навчання сил продажів. Процедури управління продуктами через процес досліджень та розробок (R&D) аналогічно виникають із досвіду компаній фактично здійснення цієї діяльності.

Зрозуміло, що чим більше шансів команда практикувати свою перемогу, розробку та збереження ресурсів, тим більше можливостей виникає для тестування, вдосконалення та запису процедур, які найкраще працюють. Суть в тому, що швидкість потоків ресурсів визначає швидкість, з якою можливості можна вдосконалити. Якщо додати попереднє спостереження, що рівні можливостей керують потоками ресурсів, ми маємо просте і пряме взаємне підкріплення між кожною здатністю та ресурсом, до якого вона відноситься. Є деякі випадки, коли можливості не пов'язані безпосередньо з конкретним потоком ресурсів, але вони, як правило, менш впливові на довгострокові стратегічні показники, ніж ці тісно пов'язані пари ресурсів і можливостей.

Контрольний список дій: Управління впливом нематеріальних активів на ресурсну систему

У цій главі було пояснено важливість нематеріальних факторів, наведено приклади простих заходів для них та показано, як вони діють. Ось деякі методи, щоб гарантувати, що ваші нематеріальні активи здорові та добре працюють з рештою вашої бізнес-системи:

Визначте важливі нематеріальні активи. Оскільки ваша продуктивність походить від конкретних ресурсів, почніть з них і запитайте, чи може нематеріальний фактор вплинути на вашу здатність виграти або втратити їх. Однак не йдіть на вичерпний пошук якомога більшої кількості м'яких факторів; кожна частина вашої стратегічної архітектури, ймовірно, буде найбільш сильно впливати на один або два нематеріальних активів.
Будьте зрозумілі, які з цих м'яких факторів дійсно накопичуються через час, а які просто різні особливості вашої організації. «Якість» часто відображає відразу баланс між тим, що потрібно зробити, і тим, що доступно для цього, і в цьому випадку воно не накопичується. Репутація, мотивація, відданість і сприйняття, з іншого боку, будуються і стікають з часом у відповідь на цілу історію подій.
Уважно вкажіть нематеріальні цінності та визначте найкращу міру. Що саме це керує вибором кожної групи? Це буде міра, яка має значення. Наприклад, на поточних клієнтів нашої ІТ-фірми сильно вплинув рівень помилок, які вони відчували, тоді як потенційні клієнти відгукнулися на репутацію фірми.
Визначте події, які змушують кожен нематеріальний заповнити та стікати. Це той самий принцип ванни, який ми використовували раніше, тому пам'ятайте, що різні предмети можуть бути представлені по обидва боки цього питання.
Шукайте місця, де можна зміцнити нематеріальні цінності. Якщо ви втратили деякі з ваших менеджерів по роботі з клієнтами, наприклад, що ви могли б зробити швидко, щоб зберегти свою репутацію сильною з більш широким ринком і підтримувати моральний дух інших ваших співробітників?
Слідкуйте за негативними ресурсами. Що ви можете зробити, щоб уповільнити нещасні події, які заповнюють ці негативні почуття? Чи є щось, що ви можете зробити, щоб активно їх розсіяти?
Вбудовуйте нематеріальні заходи у вашу систему відстеження ефективності. Системи звітності зараз зазвичай включають м'які заходи різних частин організації, визнаючи, що вони мають вирішальне значення для ефективної системи.
Якщо ви не знаєте, не ігноруйте питання! М'які фактори впливають на вашу організацію постійно і сильно. Пам'ятайте, що якщо ви вирішите ігнорувати їх, ви насправді не залишаєте їх поза увагою. Швидше за все, ви припускаєте, що вони в порядку і незмінні. Навряд чи це буде так, тому зробіть свою найкращу оцінку і починайте їх відстежувати і розуміти.