1.10: Підхід IE
- Page ID
- 33927
Поліпшення процесу
Як ІП створює процес надійного виробництва товару або послуги з заданими вимогами? Хоча визначення промислового машинобудування говорить «проектування або вдосконалення» системи, більшість ІЕ беруть участь у вдосконаленні. Підхід IE полягає в постійному вдосконаленні системи.
У Good to Great [1] Джим Коллінз знайшов фокус на постійному вдосконаленні в компаніях, які він вивчав: «Візіонерські компанії зосереджуються насамперед на побитті себе. Успіх і побиття конкурентів приходить до далекоглядних компаній не стільки як кінцева мета, скільки як залишковий результат невпинно задавати питання «Як ми можемо вдосконалити себе, щоб завтра зробити краще, ніж ми сьогодні?» І вони задавали це питання день у день - як дисциплінований спосіб життя - в деяких випадках вже понад 150 років. Незалежно від того, скільки вони досягають - незалежно від того, наскільки далеко перед своїми конкурентами вони тягнуть - вони ніколи не думають, що зробили «достатньо добре».
Поліпшити всю систему відразу важко, тому ІП орієнтується на той чи інший процес у виробничій системі. Процес може бути описаний як будь-яка діяльність або група дій, яка приймає вхідні дані, додає йому цінності та забезпечує вихід внутрішньому або зовнішньому клієнту.
План-Do-Check-Act (PDCA) та Визначити-Вимірю-Аналізу-Поліпшення-Контроль (DMAIC) - це два абревіатури, що вказують на кроки IE робить для поліпшення процесу у виробничій системі.
PDCA
PDCA позначає План, зробити, перевірити, і діяти. Сходинки були розроблені Shewhart і популяризовані Демінгом; їх іноді називають циклом Шухарта.
- План - Задайте і відповідайте на наступні питання. Які дані ми маємо, щоб допомогти нам планувати вдосконалення? Над якою частиною організації ми повинні працювати далі? Де у нас найбільші проблеми? Де, на нашу думку, ми можемо зробити найбільше поліпшення? Які вдосконалення ми могли б зробити? Які експерименти ми могли б зробити, щоб отримати дані для оцінки запропонованих поліпшень? Як би ми проаналізували ці дані?
- Do — Проведіть заплановані експерименти, щоб перевірити різні запропоновані поліпшення.
- Перевірте — спостерігайте за наслідками експериментів. Проаналізуйте дані експериментів. Вирішіть, які поліпшення, якщо такі є, повинні бути реалізовані.
- Діяти — Подумайте про те, що було вивчено. Реалізуйте вдосконалення, які були показані ефективними, або повторіть цикл, зосереджуючись на конкретних вдосконаленнях, які показують обіцянку, але потребують більшої доопрацювання.
Коли ви закінчите з PDCA, ви робите це знову. Або, іншими словами, ви ніколи не закінчите, тому що ви повинні практикувати постійне поліпшення якості. Американське товариство якості має хороший підсумок кроків та посилання на серію веб-трансляцій з трьох частин, яка може бути вам цікава.
ДАМІК
DMAIC позначає Визначити, виміряти, аналізувати, вдосконалювати та контролювати.
- Визначити — виберіть процес для вдосконалення. Чемпіон проекту призначає проектну команду і видає їм статут проекту. Розробити попередню карту процесу. Використовуйте Голос Замовника для визначення реальних вимог.
- Вимірювання — визначення поточного стану процесу. Визначте показники ефективності. Визначте розрив між поточним станом і бажаним статусом. Визначте критичні технологічні входи (Xs) та критичні виходи процесу (Ys). Розробити детальну карту процесу. Визначте можливі першопричини виникнення проблем.
- Аналіз - Оцініть внесок різних можливих першопричин. Акцент робиться на ретельному аналізі даних.
- Поліпшення - Перевірте можливі поліпшення за допомогою розроблених експериментів. Розробити план реалізації для тих, які, як показано, найкраще відповідають цілям проекту.
- Контроль — Чемпіон проекту виконує план реалізації. Підтримуйте вдосконалення, навчаючи працівників та впроваджуючи контрольні діаграми. Як і у випадку з PDCA, коли ви закінчите DMAIC, ви робите це знову.
Процес редизайну для скорочення часу циклу, автор Д.Бандьопадгяй, описує приклад.
PCDA, DMAIC та інші версії мають спільні ці важливі особливості:
- Переконайтеся, що ви вирішуєте важливу проблему.
- Використовуйте команду для генерації ідей, оскільки група людей може генерувати більше ідей, ніж будь-яка людина.
- Використовуйте факти, експерименти та дані для прийняття рішень.
- Постійно покращувати якість.
PDCA і DMAIC дуже схожі, але мають деякі відмінності. Оскільки його іноді називають циклом Shewhart, PDCA більше підкреслює необхідність повторення кроків, тоді як DMAIC додає крок керування, якого бракує PDCA.
Інструменти PDCA та DMAIC
- Команди
- Документація
- Технологічна схема процесу або блок-схема
- Документація
- Перевірка аркуша
- Гістограма
- Діаграма Парето
- Мозковий штурм та номінальна групова техніка
- Діаграма концентрації дефектів
- Причинно-наслідкова діаграма або діаграма риб'ячої кістки
- П'ять чому та аналіз першопричин
- Регресійний аналіз
- Проектування експериментів і аналіз дисперсії
- Контрольні діаграми
Команди. Постійне вдосконалення процесу вимагає залучення всіх, хто працює над цим процесом. Команда, як правило, створюється, щоб зосередитися на певній проблемі або конкретному процесі, але може включати людей, які працюють в процесах, які забезпечують вхід або отримують результат від досліджуваного процесу. Наприклад, команда для вдосконалення процесу переміщення пацієнтів з відділення невідкладної допомоги в лікарняну палату повинна включати людей, які переміщують пацієнтів, але також повинна включати людей, які працюють у відділенні невідкладної допомоги, а також людей, які працюють у лікарні. Членам команди може знадобитися навчання деяким інструментам, описаним нижче, та підтримка персоналу для аналізу даних.
Документація. За словами Robitaille (стор. 65): «Якщо документи не правильні, система завжди матиме проблеми».
Контрольний лист. Важливим видом документації є регулярний запис всіх винятків і проблем. Кожен екземпляр проблеми може здатися ізольованим, але при аналізі таких даних можуть виникнути проблеми, які слід вивчити і виправити. Контрольний лист - це проста діаграма, що дозволяє працівникам поставити галочку поруч з типом виниклої проблеми або записати вручну проблему, яка не вписується в перераховані типи. Цей приклад чекового листа, який використовується для запису причини телефонних перебоїв, є корисним ресурсом.
Гістограма. Категоричні дані, такі як дані, записані в контрольному аркуші, можуть відображатися в гістограмі. Відносну кількість різних типів проблем легше побачити на такому візуальному дисплеї. Ось відео з Академії Хана, що пояснює, як розробити гістограму.
Діаграма Парето. Діаграма Парето - це особливий тип гістограми, в якій категорії перераховані від найчастіших до менш частих. Наступна діаграма Парето з лікарні Parkview показує причини затримки переміщення пацієнта з відділення невідкладної допомоги на лікарняне ліжко.
Приведення елементів в порядок за частотою означає, що найбільша причина перерахована першою; ця причина, як правило, та, на якій слід зосередитися в першу чергу. Якщо ви зможете усунути найбільші причини, то вам доведеться усунути велику частку дефектів.
Принцип Парето (названий на честь економіста Вільфредо Парето, але узагальнений Ж.М. Юраном) також іноді називають принципом 80-20. Юран писав: «Менеджери прекрасно розуміють, що численні ситуації і проблеми, з якими вони стикаються, нерівні за важливістю. У маркетингу 20% клієнтів («ключових» клієнтів) припадає понад 80% продажів. При покупці кілька відсотків замовлень на купівлю припадає основна частина доларів покупки. У кадрових стосунках кілька відсотків працівників припадає на більшу частину абсентеїзму. в інвентаризаційному контролі кілька відсотків елементів каталогу припадає на більшу частину доларових запасів. При аналізі витрат приблизно 20% деталей містять 80% заводських витрат; основна функція продукту становить 80% вартості, тоді як вторинні функції становлять лише 20% вартості. При контролі якості основна частина польових відмов, простоїв, цеху брухту, переробки, сортування та інших витрат на якість відстежується до життєво важливих декількох режимів відмови поля, дефектів цехів, продуктів, компонентів, процесів, постачальників, конструкцій тощо».
На малюнку 10.2 показано, що лікарня Паркленд мала 9 причин затримки; 20% з 9 становить 1,8 або близько 2. Найбільші 2 причини (ліжко та звіт) становлять лише 56,7% проблем, тому ми бачимо, що правило Парето не завжди дотримується. Це, однак, часто є корисним орієнтиром.
Діаграма концентрації дефектів . Іноді дефекти або інші проблеми можуть бути зафіксовані або відображені відповідно до місця розташування. Наприклад, поломки машин можуть відображатися на карті заводу, щоб визначити, чи відбуваються поломки в певній місцевості. Дефекти зварних швів на виробі можуть бути відображені на схемі виробу, щоб побачити, чи дефекти зварного шва зосереджені в певній частині виробу. Ви можете побачити приклад того, як використовуються діаграми концентрації тут.
Мозковий штурм та номінальна групова техніка . Зазвичай у кожного в колективі є уявлення про те, чому виникає проблема. Однак хороший процес повинен бути використаний для розробки списку можливих причин, щоб уникнути того, щоб команда не зосереджувалася занадто рано лише на кількох причині. Командний мозковий штурм зазвичай найкраще працює з такими кроками:
- Чітка постановка проблеми або питання, для якого генеруються ідеї. Наприклад, створити можливі причини, чому клієнти іноді отримують відправлення, в яких відсутні товари.
- Мовчазна генерація ідей кожним індивідуальним, пишучи на папері.
- Кругова колекція ідей, записаних на дошці або фліп-чарті видно всім. Кожна людина дає одну ідею під час кожного раунду, і може «пройти» під час будь-якого раунду. Під час цього кроку ідеї не оцінюються. Чим більше ідей і чим більше різних ідей, тим краще. Після раунду, в якому все проходять, слід дати деякий час, щоб всі подумали трохи більше. Ведучий повинен обов'язково заохочувати всіх добровільно всі предмети, що генеруються під час мовчазного покоління. Іноді люди не наважуються на волонтерські ідеї, які відрізняються від сказаного іншими, але однією з цінностей роботи в команді є генерація різних типів ідей.
- Уточнення і поєднання ідей. Часто деякі ідеї схожі за поняттям, але різні за формулюванням. Команда працює разом, щоб прояснити і об'єднати ідеї. Ідеї не слід надмірно поєднувати; якщо людина, яка проголосувала ідею, хоче зберегти ідею окремо, команда зазвичай повинна відкласти до цієї людини.
- Розстановка пріоритетів серед ідей. Цей крок не завжди доречний. Якщо команда проводить мозковий штурм причин виникнення проблеми, дані, а не голосування, зазвичай слід використовувати, щоб визначити, які причини є більш важливими. Якщо команда проводить мозковий штурм ідей для подальших кроків для вдосконалення, потрібна розстановка пріоритетів. Якщо є 10 або кілька елементів, кожен член команди може ранжувати замовлення предметів (від 10 для найвищого пріоритету до 1 для найнижчого), і сума використовується для визначення пріоритетів. Якщо є більше пунктів, голосування може бути використано для першого зменшення списку. Наприклад, кожній людині віддається кількість голосів, рівне половині кількості пунктів. Кожна людина виділяє голоси; голоси можуть бути розподілені по одному пункту (виражаючи сильну перевагу) або розподілені між пунктами. Іноді використовуються кольорові точки або кольорові ручки, тому переваги команди видно і можуть обговорюватися.
Причинно-наслідкова діаграма або діаграма риб'ячої кістки. Часто причини можуть бути згруповані в загальні категорії, такі як люди, обладнання, методи та матеріали. На малюнку нижче наведено ці етикетки на те, що називаються основними кістками риб'ячої кістки, з більш конкретними ідеями, класифікованими під цими етикетками. Менші лінії можуть бути включені в міру необхідності.
П'ять чому і першопричини аналізу. Аналіз першопричин (RCA) - це поглиблене дослідження причини або причин виявленої проблеми, скарги клієнта, невідповідності, невиконання вимоги або небажаного стану. Цілями є:
- визначити, чому виникла ситуація, відстежуючи назад у часі через попередні кроки в процесі, і
- щоб ситуація не повторилася.
Мета полягає не в тому, щоб звинуватити людину, а полагодити систему. Один підхід полягає в тому, щоб продовжувати запитувати «чому» принаймні п'ять разів. IE продовжує запитувати «чому?» поки не буде виявлена першопричина проблеми:
- Чому клієнт отримав неправильну відправку?
- Тому що на вантажі замовника була нанесена неправильна етикетка доставки.
- Чому на вантажі замовника була нанесена неправильна етикетка доставки?
- Тому що деякі відправлення були вилучені з відділу доставки.
- Чому відвантаження були вилучені?
- Тому що клієнт зробив деякі зміни в останню хвилину в замовлення.
- Чому замовник зробив деякі зміни в останню хвилину?
- І так далі.
Регресійний аналіз . Діаграма розкиду показує вплив тільки однієї змінної на досліджувану нами змінну. Більш складний аналіз дозволяє отримати більш незалежні або пояснювальні змінні. З більшою кількістю змінних графіки не можуть використовуватися, але математичні методи регресійного аналізу можуть вказувати, які змінні є найважливішими для пояснення варіації залежної змінної, тобто досліджуваної змінної.
Проектування експериментів і аналіз дисперсії . Після ретельного аналізу даних команда може мати кілька хороших уявлень про те, чому виникає проблема, і може мати кілька хороших уявлень про те, як виправити проблему. Ретельно розроблений експеримент може перевірити ці ідеї. Аналіз дисперсії (ANOVA) - це математична техніка (наприклад, регресійний аналіз) для визначення того, які змінні найбільше впливають на досліджувану змінну.
Контрольні діаграми . Ключові вимірювання процесу слід контролювати, щоб переконатися, що процес функціонує в необхідних межах. Проектування та використання контрольних діаграм вимагає математичного аналізу, щоб відрізнити природні зміни в системі від чітких ознак того, що процес змінився.