1.6:14 балів Демінга

Last updated
Save as PDF

Page ID: 33931

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

Розділ Зміст

Едвардс Демінг
14 очок Демінга
Фокус Демінга на людях
Вправа

Малюнок 6.1: У. Едвардс Демінг

Едвардс Демінг

Едвардс Демінг (1900-1993) застосовував статистичний контроль процесів під час Другої світової війни, щоб допомогти США мобілізувати виробництво воєнного часу. Після війни Демінг намагався змусити американські компанії продовжувати використовувати ці ідеї, але він знайшов мало відгуку. Американські виробники стикалися з стрімким попитом з боку споживачів після війни, і відчували мало необхідності думати про ефективність та якість. У 1950 році JUSE (Союз японських вчених та інженерів), з іншого боку, запросив Демінга до Японії, щоб допомогти японцям застосувати ці ідеї у відновленні японського виробництва.

Японія кредитує Демінга за те, що він відіграє важливу роль у успіху японської продукції виробництва, особливо в японському поліпшенні якості та ефективності. Найпрестижніша нагорода за підвищення якості, присуджена в Японії (JUSE), називається Премія Демінга.

Кілька анекдотів ілюструють, яким був Демінг.

Він склав легко співану версію Star Spangled Banner.
Коли його запитали, як він хотів, щоб його пам'ятали, він сказав: «Я, мабуть, навіть не запам'ятаю», але додав: «Ну, можливо... як хтось, хто намагався утримати Америку від самогубства».
Перші лекції Демінга в Японії в 1950 році були записані і зроблені в книгу JUSE. Він пожертвував роялті JUSE.

У 1980 році NBC випустив документальний фільм під назвою «Якщо Японія може... Чому ми не можемо?» який описав прогрес Японії в ефективності та якості в автомобільній та електронній промисловості, і це також пояснило, чому японці приписували Демінгу більшу частину свого успіху. Як сказав Демінг, його телефон задзвонив з гачка.

14 очок Демінга

Чого вчив доктор Демінг японців? У своїй книзі «Вихід з кризи» ^[1], опублікованій у 1986 році, доктор Демінг узагальнив своє вчення в 14 балах:

Створювати сталість мети щодо вдосконалення продукту та сервісу, з метою стати конкурентоспроможними, залишатися в бізнесі та забезпечити робочі місця.
Прийняти нову філософію. Ми перебуваємо в новому економічному столітті. Західне керівництво повинно пробудити виклик, вивчити свої обов'язки та взяти на себе лідерство для змін.
Припиніть залежність від перевірки для досягнення якості. Усунути необхідність перевірки на масовій основі шляхом побудови якості в продукт в першу чергу.
Закінчують практику нагородження бізнесу на основі цінника. Замість цього мінімізуйте загальну вартість. Рухайтеся до єдиного постачальника для будь-якого одного товару, на довгострокові відносини лояльності та довіри.
Постійно і назавжди вдосконалювати систему виробництва і обслуговування, покращувати якість і продуктивність, а значить постійно знижувати витрати.
Інститут навчання на робочому місці.
Керівництво інституту. Мета нагляду повинна полягати в тому, щоб допомогти людям та машинам та гаджетам зробити кращу роботу. Нагляд керівництва потребує капітального ремонту, а також нагляду за виробничими працівниками.
Виганяйте страх, щоб кожен міг ефективно працювати на компанію.
Розбивайте бар'єри між відділами. Люди, які займаються дослідженнями, дизайном, продажами та виробництвом, повинні працювати в команді, щоб передбачити проблеми виробництва і в яких можна зіткнутися з продуктом або послугою.
Усуньте гасла, заклики та цілі для робочої сили з проханням нульових дефектів та нових рівнів продуктивності. Такі заклики лише створюють змагальні відносини, оскільки основна маса причин низької якості та низької продуктивності належать системі і, таким чином, лежать поза силою робочої сили.
а. ліквідувати стандарти робіт (квоти) на заводському поверсі, замість замінити керівництво. б. ліквідувати управління об'єктивним і управління за номерами, замість заміщення керівництва.
a. видалити бар'єри, які грабують погодинного працівника його права на гордість виготовлення відповідальність керівників повинна бути змінена від чистих чисел до якості. б. видалити бар'єри, які грабують людей в управлінні та інженерії їх права на гордість виготовлення. Це означає скасування річного рейтингу або рейтингу заслуг і управління об'єктивно.
Інститут енергійної програми навчання і самовдосконалення.
Покладіть усіх в компанії на роботу, щоб досягти трансформації. Трансформація - це робота кожного.

Фокус Демінга на людях

Щодо «вигнати страх», Демінг розробив:

Ніхто не може поставити свою найкращу продуктивність, якщо він не відчуває себе захищеним. Se походить від латинської, що означає без, лікування означає страх або турбота. Забезпечити засіб без страху, не боятися висловлювати ідеї, не боятися задавати питання. Страх набуває багато облич. Загальним знаменником страху в будь-якій формі, де завгодно, є втрата від порушеної працездатності та підбитих цифр.

У пункті 10 Демінг каже, що основною причиною поганої роботи є не брак зусиль працівників.

Усуньте цілі, гасла, умовляння, плакати, для робочої сили, яка спонукає їх до підвищення продуктивності праці. «Твоя робота — твій автопортрет. Ви б його підписали? Ні — не тоді, коли ви даєте мені браковане полотно для роботи, фарби не підходять до роботи, пензлі зношуються, так що я не можу назвати це своєю роботою. Плакати та гасла, подібні до цих, ніколи не допомагали нікому зробити кращу роботу.

Демінг славився тим, що наполягав на вимірах, але він також вважав, що цифри не повинні використовуватися для суддівлі працівників.

Цілі необхідні для вас і для мене, але числові цілі, встановлені для інших людей, без дорожньої карти для досягнення мети, мають ефекти, протилежні шуканому ефекту.

Демінг неодноразово наголошував на необхідності усунення бар'єрів, які заважають гарній роботі.

Дайте робочій силі шанс працювати з гордістю, і 3 відсотки, які, мабуть, не піклуються, розмиють себе тиском однолітків.

Демінга часто цитують як «Виміряйте, міряйте, міряйте», але він підкреслив, що використовуючи цей зворотний зв'язок для вдосконалення процесу, а не для оцінки ефективності працівників. Denove і Power ^[2] описують роботу J.D Power and Associates у проведенні опитувань задоволеності клієнтів для багатьох компаній. Denove і Power підкреслюють, що компанії, які прислухаються до голосу клієнта з цих опитувань (та інших даних) є більш прибутковими, але вони нарікають, що деякі компанії використовують опитування для оцінки конкретних магазинів, особливо для стимулювання менеджерів магазинів, роблячи їх зарплати залежними від оцінка задоволеності клієнтів. Вони вказують на природний ефект такої стратегії: співробітники магазинів будуть прагнути маніпулювати рейтингами задоволеності клієнтів, навіть в тій мірі, коли благають клієнтів дати хороші відгуки.

Зосереджуючи корпоративну увагу на оцінках задоволеності клієнтів, ми якось пустили дуже потужного джина з пляшки? Як ми вже говорили багато разів у цій книзі, наша мета полягає в тому, щоб підкреслити деякі найважливіші істини: прислухатися до потреб ваших клієнтів та створювати адвокатів, прагнучи задовольнити ці потреби, мають першорядне значення для довгострокової прибутковості. Ми ніколи не мали на увазі, щоб компанії відривали очі від цих основних істин, зосередивши свою увагу виключно на системі показників.

Урок тут полягає в тому, що жодна кількісна міра, або навіть група таких заходів не може замінити доброго судження.

Принципово Демінг вірив в людей.

Люди вимагають у своїй кар'єрі більше, ніж грошей, постійно розширюються можливості додати щось суспільству, матеріально і інакше.

Вправа

Виберіть один з 14 пунктів Демінга для обговорення. Що вас вразило з цього приводу? Який приклад, коли ви бачили цю точку або слідували, або не слідували? Ваш інструктор може попросити вас подати цю вправу.

Демінг, В.Е. (1986). Вихід з кризи. Кембридж, Массачусетс: Массачусетський технологічний інститут, Центр перспективних інженерних досліджень. ɪ
Денов, К., & Ів, Дж. П. (2017). Задоволення: як кожна велика компанія слухає голос клієнта. Місце публікації не визначено: Skillsoft. ɪ