Skip to main content
LibreTexts - Ukrayinska

1.2: Командна робота

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    33919

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    Розділ Зміст

    • Деякі ключові характеристики команд
    • Навіщо організаціям створювати команди
    • Фактори ефективної командної роботи
    • Група Згуртованість
    • Групове мислення
    • Чому команди зазнають невдачі
    • Команда та її члени
    • Які навички потрібно команді?
    • Які ролі грають члени команди?
    • Класні командні проекти
    • Вправи

    Команда (або робоча група) - це група людей з додатковими навичками, які працюють разом для досягнення певної мети (Томпсон [1]). «Група, - припускає Бонні Едельштейн, консультант з організаційного розвитку, - це купа людей в ліфті. Команда - це також купа людей у ліфті, але ліфт зламаний». Ця відмінність може бути трохи спрощеною, але команда - це явно щось більше, ніж просто група людей. Зокрема, члени групи - або, точніше, робочої групи - самостійно займаються своїми робочими місцями і збираються насамперед для обміну інформацією. Наприклад, група менеджерів універмагу може зустрічатися щомісяця, щоб обговорити свій прогрес у скороченні витрат заводу, але кожен менеджер зосереджений на цілях свого відділу, оскільки кожен несе відповідальність за досягнення лише цих цілей. Команди, навпаки, несуть відповідальність за досягнення конкретних спільних цілей, і вони, як правило, мають повноваження приймати рішення, необхідні для виконання своїх уповноважених завдань.

    Деякі ключові характеристики команд

    Щоб зберегти питання в перспективі, давайте визначимо п'ять ключових характеристик робочих груп (Томпсон [2]; Alderfer, et. al. [3]):

    1. Команди несуть відповідальність за досягнення конкретних спільних цілей. Учасники несуть колективну відповідальність за досягнення цілей команди, і якщо їм це вдасться, вони отримують винагороду колективно.
    2. Команди функціонують взаємозалежно. Члени не можуть досягати цілей самостійно і повинні покладатися один на одного для отримання інформації, введення та досвіду.
    3. Команди стабільні. Команди залишаються недоторканими досить довго, щоб закінчити поставлені завдання, і кожен член залишається на борту досить довго, щоб познайомитися з кожним іншим членом.
    4. Команди мають повноваження. Команди мають повноваження щодо прийняття рішень для досягнення своїх цілей та управління діяльністю, за допомогою якої вони виконують свої завдання.
    5. Команди працюють в соціальному контексті. Команди збираються для виконання конкретної роботи для великих організацій і мають перевагу доступу до ресурсів, доступних з інших областей їх організацій.

    Навіщо організаціям створювати команди

    Чому великі організації зараз все більше покладаються на команди для вдосконалення операцій? Керівники компанії Xerox повідомили, що командні операції на 30 відсотків більш продуктивні, ніж звичайні операції. General Mills каже, що фабрики, організовані навколо командної діяльності, на 40 відсотків більш продуктивні, ніж традиційно організовані заводи. Згідно з внутрішніми дослідженнями в Shenandoah Life Insurance, команди скоротили час розгляду справ з двадцяти семи до двох днів і практично усунули скарги на послуги. FedEx каже, що команди скоротили помилки в обслуговуванні (втрачені пакети, неправильні рахунки) на 13 відсотків за перший рік (Фішер [4]; Greenberg & Baron [5]).

    Фактори ефективної командної роботи

    Спочатку давайте почнемо з визначення декількох факторів, які на практиці, як правило, сприяють ефективній командній роботі. Взагалі кажучи, команди ефективні, коли виконуються наступні фактори (Whetten & Cameron [6]):

    • Члени залежать один від одного. Коли члени команди покладаються один на одного, щоб виконати роботу, продуктивність та ефективність команди високі.
    • Члени довіряють один одному. Командна робота ефективніша, коли учасники довіряють один одному.
    • Учасники працюють краще разом, ніж окремо. Коли члени команди працюють краще як група, ніж поодинці, колективна продуктивність перевищує індивідуальні показники.
    • Учасники стають бустерами. Коли кожен член заохочується іншими членами команди робити все можливе, колективні результати покращуються.
    • Членам команди подобається бути в команді. Чим більше члени команди отримують задоволення від перебування в команді, тим більше вони стають відданими.
    • Лідерство обертається. Команди ефективно функціонують, коли відповідальність керівництва розподіляється з плином часу.

    Більшість з цих пояснень, ймовірно, мають досить чіткий інтуїтивний сенс. На жаль, оскільки такі питання рідко бувають настільки чіткими, як може здатися на перший погляд, нам потрібно вивчити питання ефективності групи з іншої точки зору - тієї, яка враховує вплив факторів, які не зовсім прості.

    Група Згуртованість

    Ідея групової згуртованості відноситься до привабливості колективу для її членів. Якщо група має високу згуртованість, членство цілком задовольняє своїх членів; якщо вона низька в згуртованості, члени незадоволені нею і можуть навіть спробувати залишити її. Принцип групової згуртованості, іншими словами, заснований на простій ідеї, що групи найбільш ефективні, коли їх членам подобається бути членами групи (George & Jones [7]; Festinger [8]).

    Численні фактори можуть сприяти згуртованості команди, але в цьому розділі ми зупинимося на п'яти найважливіших:

    1. Розмір. Чим більше команда, тим менш задоволені члени, як правило, є. Коли команди стають занадто великими, членам стає важче тісно взаємодіяти з іншими членами; деякі члени, як правило, домінують у командній діяльності, і конфлікт стає більш імовірним.
    2. схожість. Люди зазвичай краще ладнають з такими людьми, як вони, і команди, як правило, більш згуртовані, коли члени сприймають колег як людей, які діляться власним поглядом та досвідом.
    3. Успіх. Коли команди успішні, учасники задоволені, а інші люди частіше залучаються до своїх команд.
    4. Ексклюзивність. Чим важче потрапити в групу, тим щасливіші люди, які вже в ній знаходяться. Статус (ступінь, в якій аутсайдери дивляться на команду, а також пільги, які приходять з членством) також збільшує задоволеність членів.
    5. Конкурс. Члени цінують членство більш високо, коли вони мотивовані для досягнення спільних цілей, особливо коли ці цілі означають перевершення інших команд.

    Згуртована команда з цілями, які узгоджені з цілями організації, швидше за все, досягне успіху. Існує така річ, як занадто багато згуртованості. Коли, наприклад, члени мають високу мотивацію до співпраці у виконанні діяльності команди, команда, швидше за все, буде ефективною у досягненні своїх цілей. Зрозуміло, що коли ці цілі узгоджуються з цілями більшої організації, організація теж буде щасливою. Якщо, однак, його члени занадто загорнуті в більш безпосередніх командних цілей, вся команда може втратити з уваги більші організаційні цілі, над якими вона повинна працювати.

    Групове мислення

    Так само лідерам легше направляти членів до цілей команди, коли всі члени знаходяться на одній сторінці - коли є основна готовність відповідати правилам та рекомендаціям команди. Однак, коли існує занадто велика відповідність, група може стати неефективною: вона може протистояти змінам та свіжим ідеям і, що ще гірше, може в кінцевому підсумку прийняти власні дисфункціональні тенденції як спосіб робити речі. Такі тенденції можуть також заохочувати явище, відоме як групове мислення - схильність відповідати груповому тиску при прийнятті рішень, при цьому не мислити критично або враховувати зовнішні впливи.

    Групове мислення часто цитується як фактор вибуху космічного човника Challenger в січні 1986 року: Інженери з постачальника компонентів для ракетного бустера попередили, що запуск може бути ризикованим через погоду, але були переконані змінити свою рекомендацію чиновники НАСА, які хотіли запуск продовжити, як було заплановано (Griffin [9]).

    Чому команди зазнають невдачі

    Команди не завжди працюють. Щоб дізнатися чому, давайте коротко розглянемо чотири загальні перешкоди на шляху до успіху у впровадженні команд в організацію (Greenberg & Baron [10]):

    • Небажання співпрацювати. Відмова від співпраці може статися, коли члени не беруть на себе або не візьмуть на себе зобов'язання спільної мети або комплексу заходів. Що робити, якщо, наприклад, половина членів команди розробників продуктів хочуть створити абсолютно новий продукт, а половина хочуть вдосконалити вже існуючий продукт? Вся команда може застрягти на цій суперечці тижнями або навіть місяцями.
    • Відсутність управлінської підтримки. Кожна команда потребує організаційних ресурсів для досягнення своїх цілей, і якщо керівництво не бажає надавати необхідні ресурси - скажімо, фінансування або ключовий персонал - команда, ймовірно, не досягне цих цілей.
    • Нездатність керівників делегувати повноваження. Керівники команд часто вибираються з рядів успішних керівників - керівників першої лінії, які щодня дають інструкції і очікують, що вони виконуватимуться. Такий підхід до діяльності на робочому місці може не дуже добре працювати в керівництві командою - посада, на якій успіх залежить від побудови консенсусу та дозволу людям приймати власні рішення.
    • Нездатність команд співпрацювати. Якщо ви перебуваєте в команді на робочому місці, ваш роботодавець, ймовірно, залежить від команд, які виконують більшу частину роботи організації та відповідають багатьом її цілям. Іншими словами, це, певною мірою, організація, заснована на команді, і як такої досягнення своїх загальних цілей вимагає високого рівня співпраці між командами (Томпсон [11]). Коли команди не можуть домовитися про взаємні цілі (або коли вони дублюють зусилля), ні команди, ні організація, швидше за все, не зустрінуться з великим успіхом.

    Команда та її члени

    Як це чи ні, ви, ймовірно, отримаєте деякі завдання командної роботи, поки ви перебуваєте в коледжі. Більше двох третин усіх студентів повідомляють про участь у роботі організованої команди. Чому ми так багато акцентуємо увагу на чомусь, що, як повідомляється, змушує багатьох студентів почувати себе тривожними та академічно виснаженими? Ось практична відповідь одного студента коледжу на це питання:

    «У реальному світі доводиться працювати з людьми. Ви не завжди знаєте людей, з якими працюєте, і ви не завжди ладнаєте з ними. Ваш бос не буде особливо піклуватися, і якщо ви не можете виконати роботу, ваша робота може опинитися на лінії. Життя - це все про групову роботу, подобається нам це чи ні. І школа багато в чому готує нас до життя, в тому числі до роботи з іншими» (Ніколс [12]).

    Вона має рацію. Роблячи так багато уваги на навички та досвід роботи в команді, коледжі роблять відповідальну справу - готують студентів до світу, який їх чекає. Опитування компаній Fortune 1000 показує, що 79 відсотків вже покладаються на команди самоврядування, а 91 відсоток - на різні форми робочих груп працівників. Інше опитування показало, що навик, який цінує більшість роботодавців у нових співробітників, - це здатність працювати в командах (Whetten & Cameron [13]; Lawler [14]). Якщо ви вже намагаєтеся працювати свій шлях до організаційних сходів, розгляньте поради колишнього голови Chrysler Лі Iacocca: «Основна причина того, що здатні люди не в змозі просунутися є те, що вони не працюють добре зі своїми колегами». Важливість вміння працювати в командах була підтверджена в опитуванні лідерських практик понад шістдесяти провідних організацій світу (журнал Fortune Magazine [15]). Коли топ-менеджери в цих організаціях запитали: «Що призводить до того, що високопотенційні кандидати лідерства зірватися? (перестати рухатися вгору в організації)», - 60 відсотків організацій цитували «нездатність працювати в командах». Цікаво, що лише 9 відсотків пов'язують неспроможність цих керівників просунутися до «відсутності технічних можливостей». Хоча технічні навички матимуть важливе значення для отримання найму в організації, ваші навички команди відіграватимуть значну роль у вашій здатності просуватися.

    Бути готовим до команди або не бути готовим до команди - ось в чому питання. Або, кажучи простіше кажучи, питання не в тому, чи знайдете ви себе працювати в команді. Ти будеш. Питання полягає в тому, чи будете ви знати, як успішно брати участь у командних заходах.

    Які навички потрібні команді?

    Іноді ми чуємо про спортивну команду, що складається з переважно середніх гравців, які виграють чемпіонат через тренерський геній, бездоганну командну роботу та надлюдську рішучість (Robbins & Judge [16]). Але не страшно часто. Насправді, ми зазвичай чуємо про такі команди просто тому, що вони заслуговують на новини - винятки з правил. Зазвичай команда працює добре, оскільки її члени мають певний рівень таланту. Однак це не означає, що ми повинні зменшити ефективність команди до суми її індивідуальних внесків: таланти членів не дуже корисні, якщо вони не керуються колективними зусиллями для досягнення спільної мети.

    У кінцевому підсумку, звичайно, команда може домогтися успіху тільки в тому випадку, якщо її члени нададуть навички, які потребують управління. Зокрема, кожна команда вимагає певної суміші трьох наборів навичок:

    • Технічні навички. Оскільки команди повинні виконувати певні завдання, їм потрібні люди з навичками для їх виконання. Наприклад, якщо ваш проект вимагає багато математичної роботи, добре мати когось з необхідними кількісними навичками.
    • Навички прийняття рішень та вирішення проблем. Оскільки кожне завдання підлягає проблемам, і оскільки обробка кожної проблеми означає прийняття рішення про найкраще рішення, добре мати членів, які кваліфіковані у виявленні проблем, оцінці альтернативних рішень та вирішенні найкращих варіантів.
    • Навички міжособистісного спілкування. Оскільки команди складаються з людей, а тому, що люди потребують напрямку та мотивації та залежать від спілкування, кожна група отримує вигоду від членів, які вміють слухати, надавати зворотний зв'язок та гладкі скуйовджене пір'я. Такі ж люди зазвичай добре передають цілі команди і потреби стороннім.

    Ключем до успіху в кінцевому рахунку є правильне поєднання цих навичок. Пам'ятайте також, що жодна команда не повинна володіти всіма цими навичками - не забувайте про правильний баланс з ними - з першого дня. У багатьох випадках команда здобуває певні навички лише тоді, коли учасники добровільно виконують певні завдання та вдосконалюють свої навички в процесі їх виконання. З тієї ж причини ефективна командна робота розвивається з часом, коли члени команди вчаться вирішувати різні командні завдання. У певному сенсі робота в команді - це завжди незавершена робота.

    Які ролі грають члени команди?

    Як і ваші навички роботи в команді, очікуйте, що ваша роль у команді буде розвиватися з часом. Також пам'ятайте, що як студент, так і як член робочої сили, ви будете членом команди частіше, ніж лідером. Однак члени команди можуть мати такий же вплив на успіх команди, як і її лідери.
    Ключовим є якість внесків, які вони роблять у виконанні нелідерських ролей (Whetten & Cameron [17]).

    Які саме ці ролі? На цьому етапі ви, напевно, дійшли висновку, що кожна команда стикається з двома основними проблемами:

    1. Виконання поставленого завдання
    2. Підтримання або поліпшення згуртованості групи

    Чи вплинете ви на роботу команди позитивно чи негативно, залежить від того, наскільки ви допомагаєте їй або перешкоджаєте їй у вирішенні цих двох викликів (Whetten & Cameron [18]). Таким чином, ми можемо розділити ролі в командній роботі на дві категорії, залежно від того, яку з цих двох проблем вирішує кожна роль. Ці дві категорії (ролі, що полегшують завдання та ролі побудови відносин) зведені в таблиці нижче: «Ролі, які грають члени команди» [19].

    Класні командні проекти

    Як ми підкреслювали раніше, протягом усієї академічної кар'єри ви, ймовірно, будете брати участь у ряді командних проектів. Ви не тільки зробите міцних друзів, будучи членом команди, але, крім того, ви будете виробляти кращий продукт. Щоб отримати інсайдерські поради щодо того, як вижити в командних проектах в коледжі (і, можливо, дійсно насолодитися собою в процесі), давайте розглянемо деякі пропозиції, запропоновані двома студентами, які пройшли цей досвід (Ніколс [20]; Feenstra [21]).

    • Складаємо статут команди. На початку проекту складіть статут команди (або контракт), який включає цілі групи; способи забезпечення того, щоб ідеї кожного члена команди були враховані та поважалися; коли і де буде зустрічатися ваша група; що станеться, якщо член команди пропускає зустрічі або не робить свою частку роботи; як конфлікти будуть вирішені.
    • Внесіть свої ідеї. Поділіться своїми ідеями зі своєю групою; вони можуть бути цінними для групи. Найгірше, що може статися, це те, що вони не будуть використовуватися (що станеться, якщо ви мовчите).
    • Ніколи не пропускайте зустрічі. Виберіть час щотижневої зустрічі та запишіть його у свій графік так, ніби це клас. Ніколи не пропускайте його. І зробіть ваші зустрічі продуктивними.
    • Будьте уважні один до одного. Будьте терплячі, слухайте всіх, часто спілкуйтеся, залучайте всіх до прийняття рішень, не думайте, що ви завжди маєте рацію, будьте позитивними, уникайте внутрішньої боротьби, будуйте довіру.
    • Створіть процес вирішення конфлікту. Робіть це до виникнення конфлікту. Налаштуйте правила, які допоможуть групі вирішити, чи є конфлікт конструктивним, чи є він особистим, чи виникає він через те, що хтось не потягне свою вагу. Вирішіть, як група, як буде вирішуватися конфлікт.
    • Використовуйте сильні сторони кожного члена команди. Деякі студенти є хорошими дослідниками, інші хороші письменники, інші мають сильні навички вирішення проблем або роботи з комп'ютером, а інші добре генерують ідеї. Дон 'т ваш письменник робити дослідження і ваш дослідник зробити написання. Не тільки команда не буде використовувати свої ресурси мудро, але два члени команди будуть розчаровані, тому що вони не використовують свої сильні сторони.
    • Не виконуйте всю роботу самостійно. Працюйте зі своєю командою, щоб виконати роботу. Вихід проекту не настільки важливий, як досвід роботи в команді.
    • Встановлюйте терміни. Не залишайте все до кінця; розділіть завдання, притягуйте членів команди до відповідальності та встановлюйте проміжні терміни для кожного члена команди, щоб виконати свою роботу. Працюйте разом, щоб переконатися, що проект вчасно і в хорошій формі.

    Вправи

    1. Подумайте про час, який вам було призначено бути в команді для призначення класу. Як ви могли використовувати те, що ви дізналися в цьому читанні, щоб зробити цей досвід більш позитивним як для вас, так і для решти команди. Ваш інструктор може попросити вас включити це в день читання.
    2. Ви коли-небудь були в команді, яка побудувала статут команди після формування? Якщо так, обговоріть конкретний спосіб, яким це було корисно вашій команді. Якщо ні, обговоріть ситуацію, в якій вашій команді було б корисно це зробити. Ваш інструктор може попросити вас включити це в день читання.
    1. Томпсон, Л.Л., Створення команди: Керівництво для менеджерів (Верхня Сідло річки, Нью-Джерсі: Пірсон Освіта, 2008), 4. ✓
    2. Томпсон, Л.Л., Створення команди: Керівництво для менеджерів (Верхня Сідло річки, Нью-Джерсі: Пірсон Освіта, 2008), 4. ✓
    3. Альдерфер, К.П., «Групові та міжгрупові відносини», у покращенні життя на роботі, під ред. Джей Р.Хакман і Дж.Л. Саттл (Палісейдс, Каліфорнія: Гудієр, 1977), 277—96 ✅
    4. Фішер, К., провідні самоспрямовані робочі групи: Посібник з розробки нових навичок лідерства в команді, ред. (Нью-Йорк: Макгроу-Хілл Професіонал, 1999). ✓
    5. Грінберг, Дж., і Роберт Барон, Поведінка в організаціях, 9-е изд. (Верхня річка Сідла, Нью-Джерсі: Освіта Пірсона, 2008), 315—16 :04
    6. Віттен, Д.А., і Кім Камерон, Розвиток управлінських навичок, 7-е изд. (Верхня річка Сідло, Нью-Джерсі: Пірсон Освіта, 2007), 497. ✓
    7. Джордж, Дж. М. та Гарет Джонс, Розуміння та управління організаційною поведінкою, 5-е видання. (Верхня річка Сідло, Нью-Джерсі: Пірсон Освіта, 2008), 371—77. ✓
    8. Фестінгер, Л., «Неформальна соціальна комунікація, психологічний огляд 57 (1950): 271—82. ✓
    9. Гріффін, Е., «Групове мислення Ірвінга Яніса», 1997, www.jstor.org/stab/3791464... o_tab_contents (доступ до 6 січня 2020 року). ✓
    10. Грінберг, Дж., і Роберт Барон, Поведінка в організаціях, 9-е изд. (Верхня річка Сідло, Нью-Джерсі: Пірсон Освіта, 2008), 317-18. ✓
    11. Томпсон, Л.Л., Створення команди: Керівництво для менеджерів (Верхня річка Сідла, Нью-Джерсі: Пірсон Освіта, 2008), 323-24. ✓
    12. Ніколс, Х., «Командна робота в школі, роботі та житті», iamnext.com, 2003, http://www.iamnext.com/academics/groupwork.html (доступ до вересня 1, 2008). ✓
    13. Віттен, Д.А., і Кім Камерон, Розвиток управлінських навичок, 7-е изд. (Верхня річка Сідло, Нью-Джерсі: Пірсон Освіта, 2007), 498-99. ✓
    14. Лоулер, Е., Лікувати права людей (Сан-Франциско: Джоссі-Бас, 2003). ✓
    15. Журнал Fortune, «Що робить великих лідерів: переосмислення шляху до ефективного лідерства», Висновки з Виконавчого опитування ефективності лідерства Fortune Magazine/Hay Group 1999, http://www.lrhartley.com/seminars/great-leaders.pdf (доступ до 6 січня 2020 р.). ✓
    16. Роббінс, С.П., і Тімоті А. суддя, організаційна поведінка, 13-е изд. (Верхня річка Сідла, Нью-Джерсі: Пірсон Освіта, 2009), 346—47. ✓
    17. Віттен, Д.А., і Кім Камерон, Розвиток управлінських навичок, 7-е видання. (Верхня річка Сідло, Нью-Джерсі: Пірсон Освіта, 2007), 498-99. ✓
    18. Віттен, Д.А., і Кім Камерон, Розвиток управлінських навичок, 7-е видання. (Верхня річка Сідло, Нью-Джерсі: Пірсон Освіта, 2007), 498-99. ✓
    19. Адаптовано від Девіда Віттена та Кіма Камерона, Розвиток навичок управління, 7-е видання. (Верхня річка Сідло, Нью-Джерсі: Пірсон Освіта, 2007), 517, 519. ✓
    20. Ніколс, Х., «Командна робота в школі, роботі та житті», iamnext.com, 2003, http://www.iamnext.com/academics/groupwork.html (доступ до вересня 1, 2008). ✓
    21. Феенстра, К., «Навчальні навички: навички роботи в команді для групових проектів», iamnext.com, 2002, http://www.iamnext.com/academics/grouproject.html (доступ до жовтня 11, 2011). ✓